컴백 회사

GM : 위기에서 돌아온다

General Motors에서 얼마나 나빴습니까? 2008 년 겨울 당시 CEO 인 Rick Wagoner는 3 천 6 백만 달러에 달하는 상원 은행위원회와의 대결로 날아갔습니다. 한 상원 의원이 GM이 돈을 벌지 못한 이유를 물었을 때 Wagoner는 정답을 제시 할 수 없었습니다. 그는“우리는 지난 100 년 동안 미국인들에게있어 중요한 역할을 계속하고 싶지만 혼자서 할 수는 없다”고 선언했다.

현 상태를 유지함으로써 일어나지 않을 것입니다. 휘발유는 갤런 당 4 달러였으며 GM의 가스 수수께끼 SUV와 트럭은 딜러의 부지에 주차되어있었습니다. 이 회사는 3 억 9 천만 달러의 손실을 기록한 2008 년의 준비금보다 190 억 달러 인 한 달에 5 억 달러에서 20 억 달러 사이의 요율로 지출했습니다.

GM 관계자는 고가의 구조 조정을 마치기 위해 정부로부터 300 억 달러가 더 필요하다고 말했다. 당연히 새로운 오바마 행정부와 스티븐 래트너 (Steven Rattner)는 왜고 너와 그의 승무원들이 임무를 수행했다고 생각하지 않았다. "정부의 무기로의 GM 붕괴"는 더 이상 Wagoner가 이끄는 회사가 2009 년 초 여름 11 장 파산 신청을했을 때 월스트리트 저널의 헤드 라인이었습니다.이 회사는 갤런 25 센트의 휘발유로 1960 년대 미국 시장 점유율은 48 % 였지만 2009 년에는 20 % 아래로 떨어졌습니다.

파산은 회사의 노동력과 유산 비용을 깎아서 큰 호의를 베 풀었습니다. 오늘날의 GM은 Wagoner가 지휘하는 부풀어 오른 거인보다 훨씬 더 적고 효율적입니다. 폰티악, 허머, 사브, 올즈 모빌 및 토성은 사라졌습니다. GM은 또한 항상 원했던 국제 운영자가되었습니다.이 회사는 미국보다 중국에서 더 많은 뷰익을 판매합니다.

1 월 중순 GM의 건강 회복은 2012 년 노조 연설에서 오바마 대통령에게 큰 박수 선이되었다. "오늘날 General Motors는 세계 최고의 자동차 회사로 다시 자리를 잡았습니다."

2011 년에 Chevrolet Cruze (회사가 한때 우연히 발견 한 고품질의 연료 효율적인 컴팩트)가 주도하는 GM 판매량은 13 % 증가했으며 250 만 대의 자동차와 트럭이 새로운 소유자를 찾았습니다. GM은 2011 년 3/4 분기에 17 억 7 천만 달러의 수익을 올렸으며 올해에는 80 억 달러에이를 것으로 예상됩니다.

GM이 반등하는 데 많은 요인이있었습니다. 새로운 리더십, 특히 역동적 인 Ed Whitacre (4 시간 안에 GM의 최고 경영진을 재구성 한 것으로 알려짐)는 소비자가 원하는 자동차와 트럭을 만들기 위해 함께 있던 재능있는 엔지니어와 디자이너를 해방 시켰습니다. (GM의 주요 경쟁자 인 도요타는 리콜, 잘못 처리되지 않은 가속 파괴, 일본의 쓰나미, 태국의 홍수로 고통을 겪지 않았다.)

오늘날 Ward의 Auto에 따르면 GM은“새로운 생산 원칙과 재고 관리에 대한 냉정한 접근 방식”을 배웠습니다. 즉, 구매자가 필요 이상으로 더 많은 공장을 계속 열어두기 위해 더 이상 자동차를 만들지 않습니다. 예를 들어, GM은 2005 년에 130 만 대의 판매되지 않은 차량을 보유하고 있었으며, 많은 차량을 옮길 때 연말 할인을 제공하여 이익을 없 offered습니다. 이제 재고에 관심이있는 모든 임원은 Mark Reuss 북미 대통령과의 월간 회의에 참석하고 판매 예측 변화에 따라 생산 예측이 수정됩니다. 회의는 GM의 버튼 다운 문화에서 이전에 권장되지 않은 프리 휠링 공짜로 진행됩니다. 딜러는 이제 특정 제품을 이동하도록 설계된 마지막 순간 위시리스트를 대체하는 60 일 간의 마케팅 계획을 갖습니다.

IDC Energy Insights의 분석가 인 Sam Jaffe는 전 이사회 멤버이자 2010 년 여름 인수 한 Carlyle Group의 돈 관리자 인 Dan Akerson의 현 CEO 인“유연하고 민첩한 경쟁자”로서 회사의 발전에 박수를 보냅니다. 머물면서 텍사스를 놓쳤다. Akerson은 Whitacre의 작업을 순조롭게 진행하는 것으로 널리 인식되고 있지만 회사는 만족할 수 없다고 말합니다. Jaffe는“GM은 지속 가능하고 내구성있는 복구의 토대를 마련했습니다. 그러나 여전히 몇 가지 중요한 위험에 직면 해 있습니다. 무엇보다도 석유 충격이 그에 미칠 수있는 영향이 있습니다.… GM 북미는 여전히 SUV와 트럭으로 무겁습니다.”

그리고 GM은 중국의 판매에 의존하고 있는데, 이는 보호주의 정부 정책에 의해 중단 될 수 있습니다. 플러그인 하이브리드 Volt에 대한 회사의 베팅이 갚을 지 여부를 말하기에는 너무 이르지만, 자동차는 2008 년에 G4를 통해 전화 한 것과 완전히 다른 GM을 상징합니다.

GM 전술 :

• 시장성에주의를 기울여 설계

• 생산 라인 감소

• 아시아에서 확장

• 신중한 재고 관리

스타 벅스의 모조

맥도날드는 자신의 질문에 대답하는 것을 좋아합니다. 온라인 Q & A에서“맥 카페 커피는 왜 비싸냐?”고 묻는다. 소비자들은“유사한 미식가 커피를보고 맛, 크기, 가격을 비교해 보라고 권유한다”고 스타 벅스의 활에 맞았다. 시애틀의“$ 4 is Dumb”McCafé 광고판도 집에 닿았습니다.

스타 벅스는 2007 년 말 스타 벅스가 부상당한 자이언트이기 때문에 경쟁자들은 항상 시장의 리더를 따르고있다. 스타 벅스는 애플이 스티브 잡스의 지시를 잃은 것처럼 하워드 슐츠가없는 음침한 결과를 보도했다. 2008 년 여름, Starbucks는 1992 년에 상장 된 이후 첫 분기 손실을 기록했습니다. 2008 년 4 분기에 이윤은 97 % 감소했습니다.

분명히 회사의 개업 폭식은 문제였습니다. 하버드 비즈니스 스쿨 마케팅 교수 존 쿼치 (John Quelch)는 다음과 같이 말합니다.“스타 벅스는 더 이상 특별하지 않은 경험에 대해 프리미엄 가격을 책정하려는 대중 브랜드입니다. 가격을 인하해야하고 (그리고 이는 비용 구조의 적절한 인하를 의미 함), 브랜드의 독점 성을 회복하기 위해 유통을 줄여야합니다.”

Starbucks는 2008 년에 600 개의 매장을 폐쇄하여 유통을 줄였으며 6, 700 개의 일자리도 줄였습니다.

그리고 2008 년 초 슐츠는 돌아 왔습니다. 그의 의자가 따뜻해지기 전에 Schultz는“귀하가 우리 매장을 방문 할 때마다 독특한 스타 벅스 경험을 얻 겠다는 개인적인 약속을 다시 나누고 싶다”고 말했습니다. 그는 많은 회사 문제가“자기 유발”이라고 인정했습니다. 맥도날드와 던킨 도너츠의 하드볼 전술이 아닙니다.

Schultz의 복구 전략 : 흥미로운 신제품을 개발하고 실적이 저조한 매장 (미국의 14, 000 개 매장 중 다수)을 폐쇄하고 국제적으로 성장합니다. 그는 디테일에 열광적 인 관심을 보였다. 그는 자신이 교체 한 CEO 인 Jim Donald에게 편지를 보냈다. 회사의 새로운 커피 머신은 고객의 바리 스타에 대한 행동을 방해한다고 말했다. 그리고 더 나쁜 것은 : 제품이 밀봉 된 알루미늄 백으로 선적되어 상점에서 커피 냄새가 나지 않았습니다.

Starbucks는 인스턴트 커피 제품 Via를 출시하고 소셜 미디어에 대한 접근 방식을 강화했으며, 사랑을 주제로 한 편집, 2009 년에는 독점 자선 CD (U2, Dave Matthews 및 John Legend를 특징으로하는)와 같은보다 집중적 인 음악 제공을 통해 고객을 끌어 들였습니다. )는 Starbucks의 북미 매장에서 15 달러에 구매하면 무료였습니다.

가장 큰 개선점은 스타 벅스의 크기를 줄인 것입니다. 2010 년 초까지 스타 벅스는 분기 수익을 2 억 6400 만 달러로 3 배로 늘려 거리에 대한 기대를 뛰어 넘었습니다. 매출은 4 % 증가한 27 억 달러였다. 2 분기에는 더 많은 사람들이 스타 벅스 매장을 방문하고 더 많은 시간을 보내면서 수익이 8 배 이상 증가했습니다.

아시아의 확장은 미국보다 4 배나 큰 4 억 5 천만 명의 중산층을 가지고 있기 때문에 자연스러운 길입니다. 이 회사는 2015 년까지 중국 아울렛을 1, 500으로 3 배로 늘리겠다고 발표했다.

처리 시간은 커피에만 국한되지 않았습니다. 스타 벅스는 2011 년 말 천연 주스 회사 인 에볼루션 프레쉬 (Evolution Fresh)를 인수하여 16 억 달러 규모의 프리미엄 프리미엄 주스 부문을 재창조하겠다는 계획을 발표했다. Odwalla (Coca-Cola) 및 Naked Juice (PepsiCo)와 같은 플레이어와의 슈퍼마켓 경쟁에서 체인을 만들었습니다. 월스트리트 저널 (Wall Street Journal)은“스타 벅스를 커피 뿌리를 넘어서 밀어내는 거래와 회사가 자체 매장 외부에 존재하는 소비자 제품 플레이어로의 전환에 대해 얼마나 진지한지를 보여준다”고 밝혔다.

Schultz는“성공에서 나온 가장 중요한 것 중 하나는 우리가 직면 한 내부 및 외부 문제에도 불구하고 우리의 가치를 보존 할 수 있다는 확신을 얻은 것입니다. 스타 벅스에게있어 성공의 열쇠는 항상 수익성과 사회적 양심의 균형을 찾는 것이 었습니다. 배가 가라 앉고 그냥 뛸 때 이상을 버리는 것이 쉽습니다. 그러나 주식, 명성 및 성과가 모두 최저점에 도달했을 때 우리의 가치는 꾸준히 상승했습니다.

“기업으로서의 우리의 목적, 즉 우리가 사업을 수행하는 방법이 고객과 주주 모두에게 중요하다는 사실에 대한 우리의 신념은 우리에게 배를 뒤집을 용기와 의지를주었습니다. 번영을위한 가치는 사치가 아닙니다. 그들은 항상 필수품입니다.”

작년 10 월에 마감 된 12 개월 동안 매출은 9.3 %, 순이익은 31.7 % 증가했습니다.

스타 벅스 전술 :

• 실적이 저조한 사이트 폐쇄

• 손질 된 급여

• 추가 및 개선 된 제품

• 아시아에서 확장

전체 음식 : 가격 단속기로 다시 태어남

2009 년 Whole Foods Market은 갑자기 유성 성장이 크롤링 속도를 늦추는 것을 발견했습니다. 그해 회사 연차 보고서에서 대변인 인 존 맥키 (John Mackey)는 경기 침체의 피해를 인정했다. Mackey는“30 년 만에 처음으로 비슷한 매장 판매가 감소했습니다. 매장 당 평균 주당 판매량도 감소했습니다.

2008 년 말, Whole Foods는 자체 지분 17 %를 Green Equity Investors에 매각하여 4 억 2, 300 만 달러를 모았습니다. 현금은 맥키가“이 어려운 경제시기”라고 부르는 것을 통해 회사를 도울 것입니다.

많은 소비자들에게 완벽하지만 가격이 비싼 유기농 사과와 피지 워터 랙이있는“Whole Paycheck”에서 쇼핑하는 것은 저렴한 사치가되었습니다.

맥키는 회사를 더욱 해 쳤다. 2007 년 중반, 그는 몇 년 동안 야후! 경쟁사 Wild Oats (전체 식품이 같은 해에 구매 한)의 관리를 비난하는 금융 포럼. 그리고 2009 년에 그는 월스트리트 저널에서 오바마의 건강 관리 계획에 대한 공격을 작성함으로써 많은 고객의 적대감을 얻었습니다.

많은 Whole Foods 고객들은 다른 곳에서 천 쇼핑백을 가져갈 것을 맹세했으며 Whole Foods 웹 사이트는 보이콧을 요구했습니다. Talking Points Memo의 Brian Beutler는“생각이 있습니다. "당신이 돈을 가지고 많은 자유 주의자들을 수용 할 수있는 주요 슈퍼마켓 체인을 소유하고 있다면 월스트리트 저널 (Wall Street Journal)에서 건강 관리 개혁의 악에 맞서지 마십시오."

Mackey는 창립 이래 Whole Foods의 공개 얼굴이었으며, 2010 년 공동 CEO 인 Walter Robb의 오랜 상임 이사에 동의 한 것은 일부 관찰자들을 놀라게했습니다. 그곳에서 피뢰침으로서의 맥키의 역할을 줄이는 데는 적어도 몇 가지 측면이 있었지만, 결정은 전통적으로 계층 적이 라기보다는 집단적으로 생각되는 문화에서 나왔습니다.

1990 년대에 들어서면서 Whole Foods는 Austin American-Statesman에 따르면“전략, 재무 및 기타 회사 문제에 대한 총체적인 결정을 내리는 일종의 CEO위원회”역할을 수행 한 5 명의 고위 직원으로 구성된 팀을 운영하고 있습니다. “나는 Whole Foods에 귀중한 공헌을했지만 수천 명의 다른 사람들도 있습니다. 이것이 우리의 비밀 중 하나입니다. 실제로 우리는 조직에 팀 접근 방식, 권한 부여 접근 방식이 있습니다.”

히드라를 향한 통 곡물이 다시 끓고 있습니다. 2010 년 중반까지 경제가 개선되었습니다. Whole Foods는 2 분기가 몇 년 동안 최고였으며 같은 매장 판매가 증가했다고보고했다. 매출은 13 % 증가한 21 억 달러입니다.

그러나 Whole Foods는 경제가 발전하기를 기다리는 것만이 아닙니다. 리바 레튼 대변인은 성공에“우리는 즉시 조치를 취했다. 첫 단계는 재정적 통제력을 회복하는 것이 었습니다. 예를 들어, 우리는 배당금을 주주들에게 중단하고 채용 동결을 제정하고 사람들에게 불필요한 출장을 없애라고 요청했으며, 이사회 전체의 경비를 면밀히 조사하기 시작했습니다.

또한, 이미지 화장은 상점을 적어도 상대적인 거래 장소로 재창조했습니다. Whole Foods는 판매 및 돈 절약 쿠폰을 장려하고 상점 브랜드 할인 라인 인 365 Everyday Value에 대한 구매자의 관심을 불러 일으켰습니다.

Marketwatch의 Matt Andrejczak은 다음과 같이 말했습니다 :“가격에 경쟁력있는 초점을두고 Whole Foods는 매주 급여에 의존하는 사람에게는 너무 비싸고 음식이 무성한 음식으로 가득한 상점의 이미지를 흘리고 있습니다.”

이 회사는 또한 자연 식품의 건강 가치를 전달했으며 2009 년에는 "건강한 식습관"을 7 번째 핵심 가치로 추가했습니다. Whole Foods는 혈압과 콜레스테롤 수치로 측정 된 60, 000 명의 팀원에게 건강 유지에 대한 상을 약속했습니다. 이는 가입자의 의료 비용의 100 %를 지불하는 회사에게는 좋은 일이며, 이는 직장을 행복하고 노조없이 유지하는 데 도움이됩니다.

Whole Foods는 2011 년 4 사분기 24 억 달러의 매출로 전분기 대비 12 % 증가한 오늘날 성장하고 있습니다. 매출은 올해 100 억 달러를 돌파했으며 주가도 38 % 상승했습니다. 배당금이 다시 증가하고 있습니다. 2011 년에는 약 6, 000 개의 일자리가 창출되었습니다.

이 회사는 2006 년의 186 개 매장을 훨씬 넘어서 확장하고 있습니다. Whole Foods는 현재 캐나다, 영국 및 스코틀랜드의 매장을 포함하여 317 개의 매장을 보유하고 있습니다. 이 회사는 2012 회계 연도에 24 ~ 27 개의 매장을, 2013 년에는 27 ~ 32 개의 매장을 오픈 할 계획입니다.

회사는 분명히 빨간색 영역을 벗어났습니다. Doug Rauch는“그들에게는 목적과 비전이 있습니다.”라고 말했습니다. 그는 2008 년에 치열한 경쟁자 Trader Joe의 회장으로 은퇴했습니다.

전체 음식 전술 :

• 저렴한 제품 및 레시피 공개

• 고용 채용

• 여행 감소

• 제품 건강 가치 증진

잘 알려진 광고가 우연히 발견 된 후 두 회사가 다시 활성화

뉴욕 타임즈

2009 년 초, 뉴욕 타임즈 (New York Times)는 11 억 달러의 부채 상환 마감일에 가까워 멕시코의 억만 장자 Carlos Slim Helú로부터 2 억 5 천만 달러를 차용했습니다. 이 대출은 14 %의 이자율을 기록했으며, 이 신문은 이미 뉴욕에있는 새로운 친환경 본사에 대해 2 억 2 천 5 백만 달러를 빌려 동의했으며 보스톤 레드 삭스의 지분을 차단했습니다.

독자들이 온라인으로 이동함에 따라 Times와 다른 신문은 오랫동안 광고 수입 감소에 직면 해 왔습니다. 타임즈는 전 세계에서 가장 널리 읽힌 온라인 뉴스 룸을 운영했지만 독자들은 컨텐츠를 무료로 이용할 수있었습니다.

이 신문은 2011 년 초에 디지털 구독료를 발행했으며, 3 분기 말에는 2 분기 말 281, 000에서 324, 000 명의 유료 고객이있었습니다. 이 보고서는 또한 1, 570 만 달러의 수익을보고했습니다 (2010 년 3 분기에 460 만 달러의 손실과 비교). 전체 광고는 8.8 % 감소했지만 순환 수익도 3.4 % 증가했습니다.

건강 회복의 조짐으로, 회사는 Helú의 대출을 예상보다 3 년 이상 일찍 상환했습니다. 이 회사는 핵심 제품에 중점을 두 었으며, 이로 인해 지역 신문을 1 억 4, 400 만 달러에 판매했습니다. The Times는 수익성을 높이기 위해 월요일에서 토요일까지 인쇄 된 판의 가격을 50 센트 인상했습니다.

전체 공개 : 저자는 New York Times의 "자동차"섹션과 "휠"블로그에 오랫동안 기고 한 사람입니다.

넷플릭스

비디오 서비스 Netflix는 지난 6 월 DVD와 스트리밍 고객을 분리하기로 결정한 후 80 만 명의 가입자를 잃고 60 %의 가격을 효과적으로 올렸습니다. 한 달에 9.99 달러 계획 (한 번에 하나의 DVD와 무제한 스트리밍)이 사라졌습니다. 그 수준의 서비스를 복제하는 데 이제 $ 16의 비용이 듭니다.

넷플릭스는 이제 8 달러에 DVD 전용 서비스를 구입할 수 있기 때문에 좋은 거래라고 주장했다. "언제든지 무제한 DVD를위한 최저 가격을 제공함으로써 현재와 미래의 DVD 바이 메일 회원들에게 큰 가치를 제공하기를 희망합니다."

고객들은 동의하지 않았으며 CEO Reed Hastings와 CFO David Wells는 투자자들에게 다음과 같은 서한을 보내야했습니다.“많은 장기 회원들이 가격 변동에 충격을 받았으며, 그 중 많은 사람들이 예상보다 Netflix를 취소함으로써이를 표현했습니다. Netflix는 실수를 인식하고 곧 독립형 Qwikster DVD 서비스에 대한 계획을 포기했습니다. 그러나 Netflix는 또한 Starz와의 상호 합의 된 콘텐츠 거래가 붕괴되는 것을 보았습니다. 이것이 지난해 말 주식의 70 %가 손실 된 이유입니다.

2012 년에 회사는 사거리에 있습니다. DVD 및 CD 형식은 스트리밍 및 클라우드 컨텐츠를 선호 할 가능성이 있지만 Netflix가 실제로 돈을 버는 곳은 DVD 메일 링입니다. Netflix는 Time Warner의 HBO Go, Amazon Prime, Hulu Plus, Verizon VZ 및 Comcast의 XFinity on Demand와 같은 다양한 서비스에서 경쟁이 치열 해지고 있습니다. 한 달에 5 천만 렌트가 넘는 Redbox도 큰 골칫거리입니다.

Netflix는 올해 돈을 잃을 가능성이 있지만 독점적 인 콘텐츠에 베팅하여 미래를위한 전략을 가지고 있음을 인정합니다. 이 회사는 체포 된 개발의 부흥과 노르웨이의 완전히 새로운 범죄 코미디를 포함하여 세 가지 시리즈를 시작합니다.

Netflix는 해외에서 밝은 미래를보고 캐나다, 라틴 아메리카 및 카리브해에서 스트리밍 서비스를 시작했습니다. 또한 영국과 아일랜드로 야심 찬 확장을 시도하고 있습니다. 그러나 DVD와 스트리밍 서비스뿐만 아니라 수많은 콘텐츠 거래가있는 아마존의 LoveFilm과 경쟁이 치열합니다.

Netflix는 컴백을 끝내지 않았지만 빠르게 변화하는 홈 엔터테인먼트 세계에서 자신을 재발 명하려고 노력하고 있습니다. 지금까지 작동하고 있습니다. 1 월 말, Netflix는 2011 년 4 분기에 6 억 6 천 6 백만 명의 가입자 (2, 444 만 명)를 추가하여 회사가 재난 가격 책정 계획을 채택하기 전의 위치로 거의 다시 연결한다고보고했습니다. 수익은 47 % 증가했으며, 이익이 감소하면 Netflix가 해외 확장에 막대한 비용을 지출하기 때문입니다. 그리고 회사는 스트리밍 컨텐츠에 대한 끊임없는 행진을 계속하고 있습니다.