리더로서 충성도를 얻는 방법

충성도 지도자 마인드

우리가 선택한 패러다임은 주변 세계를보고 반응하는 방식에 큰 영향을 미칩니다. 로열티 리더의 사고 방식은 다음과 같이 표현할 수 있습니다.

나는 다른 사람들에 대한 공감을 가지고 그들의 필요에 책임을지고 관대함으로 다른 사람들의 충성을 얻습니다.

그렇다면 직원들이 고객을 위해 훌륭한 일을하도록 영감을주는 것은 누구의 일입니까? “관리자는 물론”이라고 말할 수 있습니다. 의심 할 여지없이 팀 리더는 팀 문화를 구축하고 모든 사람이 고객을 위해 최선을 다하도록 고무시키는 데있어 가장 중요한 요소입니다. 하지만 영감을주는 팀 리더가 없다면 어떻게해야합니까? 고객 충성도를 얻는 팀의 능력을 실제로 변화시킬 수 있습니까? 대답은 가장 그렇습니다 . 또한 고객과의 관계뿐만 아니라 동료 팀원과의 상호 작용에서도 더욱 중요합니다.

우리 회사의 공동 설립자 인 Stephen R. Covey는“리더십은 직책이 아닌 선택”이라고 말했습니다. 회사는 당신에게 제목을 줄 수 있지만, 그것이 당신을 리더로 만들지는 않습니다. 고객 중 한 사람이 한 번 말했듯이“당신은 당신이 생각하는 리더가 아닙니다. 당신은 사람들이 당신을 생각하는 리더입니다.”

누구나 충성도 리더 정신을 채택 할 수 있습니다. 공식적인 제목이 필요하지 않습니다. 당신은 회사에서 가장 경험이 풍부한 임원 또는 어제 방금 고용 한 계산원이 될 수 있습니다. 중요하지 않습니다. 충성도 지도자는 자신의 가치와 무한한 잠재력을 인정하는 원칙에 따라 생활함으로써 다른 사람들로부터 충성도를 얻습니다. 이발소의 미용사 보조 직원은 고객을 신뢰할 수 있고 책임감 있고 관대하며 충성도 리더 정신에 충실 할 수 있습니다. 마찬가지로 CEO는 공감을 실천하고 고객의 문제를 소유하는 경우 충성도 리더가 될 수 있습니다.

지도자들은이 사고 방식을 채택하도록 선택 해야합니다. 실제로, 공식적으로 지명 된 지도자가 너무 비효율적이거나 심지어 해로운 패러다임을 통해 운영되고 있습니다. “사람들은 회사를 그만 두지 않습니다. 그들은 매니저를 그만 두었습니다.”연구 결과는이를 뒷받침합니다. Gallup에 따르면, “사업부 전체의 직원 참여 점수 차이가있을 경우 관리자는 70 % 이상을 차지합니다. 이러한 변화는 전 세계적으로 매우 낮은 직원 참여를 초래합니다.”

직원과 고객으로부터 충성도를 얻는 리더입니까?

직원의 행동, 참여 및 충성도를 변경하려면 리더의 사고 방식과 결과적인 행동이 변경되어야합니다. 많은 관리자는 기술적으로 숙련 되었기 때문에 일자리를 얻지 만 다른 사람의 충성도를 얻는 데 필요한 행동을 모델링, 가르치고 강화하는 방법을 배우지 않았을 수 있습니다. 직원 충성도는 진정으로 자신의 생각과 아이디어를 돌보고 진심으로 자신의 목표를 이해하고 직원이이를 달성하도록 돕는 데 있습니다. 직원의 기여에 대한 감사의 뜻에서 비롯됩니다.

진정한 충성심이 내면의 깊은 감정에서 비롯된 것처럼, 충성심을 불러 일으키는 힘도 깊은 내면에서 나옵니다. 그것은 당신이 선택한 사람의 종류에 대한 근본적인 질문입니다.

모든 고객과 동료의 마음을 얻는 것이 당신과 함께 시작된다는 것을 알게 될 것입니다.

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동료와 고객의 충성도를 어떻게 얻을 수 있습니까?

원칙은 세상을 지배합니다. 중력은 우리가 좋아하든 그렇지 않든 우리에게 작동하는 원리입니다. 우리가 그것을 믿지 않고 건물에서 뛰어 내리기로 선택하더라도, 우리는 여전히 넘어 질 것입니다. 같은 방식으로, 원칙은 우리의 배경, 인생 경험 또는 신념에 관계없이 모든 사람에게 적용됩니다. 원칙은 또한 사람들과의 관계를 지배합니다. 우리가 그 원칙들을 무시하거나 위반하면 실패 할 것입니다. 모든 관계에서 충성도를 얻는 세 가지 핵심 충성도 원칙은 다음과 같습니다.

• 감정 이입
• 책임
• 관대

진정한 충성은 원칙적인 행동의 자연스러운 결과입니다. 원칙적인 행동은 보상 포인트 나 프로모션보다 충성도를 훨씬 더 효과적으로 깨 웁니다. 우리의 연구를 통해 고객과 직원이 공감하고 자신의 업무에 책임을지고 관대하게 행동하는 조직과 사람들에게 충성하는 것으로 나타났습니다. 이는 기술 일뿐 아니라 조직 내 모든 사람이 배우고 채택 할 수있는 행동입니다.

충성도 원칙 1 : 공감

우리는 고객과 동료가 공감할 때 충성도를 얻습니다. 고객의 말을들을뿐 아니라 자신이 느끼는 것을 느낄 수있는 힘입니다. 우리는 우리의 생각을 냉담에서 공감으로 바꿉니다. 공감을 나타내려면 다음 두 가지를 수행해야합니다.

진정한 인간 관계를 맺습니다. 우리는 따뜻하고 인간적이며 긍정적 인 방식으로 사람들과 소통 할 때 충성도를 얻습니다. 진정한 연결은 분리 된 작업자 그룹을 진정한 고객 중심 팀으로 전환 할 수 있습니다.

숨겨진 이야기를 배우십시오. 이해하는 것이 공감의 열쇠입니다. 우리는 서로의 요구, 관심사 및 이야기를 진정으로 배우기 위해 고객과 동료로부터 충성도를 얻습니다. 우리는 사람들이 자신의 이야기를 알고있을 때 다르게 대우합니다. 종종 다른 사람들이 우리와 공유하기에 충분히 편안해질 때까지 숨겨져 있습니다.

충성도 원칙 2 : 책임

우리는해야 할 일에 대한 소유권을 가질 때 충성도를 얻습니다. 우리는 단순히 사람들이 원하는 것을주는 것이 아닙니다. 대신 고객과 동료의 목표와 결과를 소유 합니다. 우리는 다른 사람들에게 스스로 책임을지는 방법을 적극적으로 가르칩니다. 책임을 지려면 다음 두 가지를 수행해야합니다.

수행해야 할 실제 작업을 발견하십시오. 사람들이 요구하는 것은 실제로 필요한 것이 아닐 수도 있습니다. 철물점의 고객이 렌치를 구매하도록 요청합니다. 렌치가 원하는 작업을 찾지 못하면 렌치가 필요한지 또는 렌치가 필요한지 알 수 없습니다. 책임감있게 고객 또는 동료에게 서비스를 제공하려면 신중한 질문을해야 고객이해야 할 일이 무엇인지 알 수 있습니다.

관계를 강화하기 위해 후속 조치를 취하십시오. 우리는 후속 조치를 통해 관계를 강화합니다. 고객이나 동료의 경험에 관심이 있고 개선을 위해 배우고 자한다는 것을 보여줍니다. 문제를 발견하는 것은 일을 올바르게하고 기대를 초과하는 것에 대한 우리의 약속을 보여주기에 특히 적절한 시간입니다.

충성도 원칙 3 : 관대함

우리는 다른 사람들과 관대 할 때 충성을 얻습니다. 우리는 마음에서주고 필요 이상으로 많은 것을 제공함으로써 고객과 동료를 옹호자 로 변모시킵니다. 우리는 다른 사람들의 삶을 더 쉽고 더 좋게 만드는 방법을 찾는 것을 좋아합니다. 다른 사람들에게 관대하려면 다음 두 가지를 수행해야합니다.

통찰력을 공개적으로 공유하십시오. 우리는 다른 사람들이 배우고 향상시키는 데 도움이되는 아이디어와 정보를 공유합니다. 진정한 관대함의 정신에 동기를 부여하면 피드백이 선물로 간주됩니다. 고객이 문제를 해결하도록 돕기 위해 지식을 공유하면 강렬한 충성심을 얻을 수 있습니다.

예기치 않은 엑스트라로 놀라움. 우리는 관심있는 사람들을 보여줄 수있는 새롭고 창의적인 방법을 끊임없이 실험합니다. 개인 메시지를 보내고, 이름을 기억하고, 새로운 놀라움을 테스트하는 비용이 적게 드는 "엑스트라"를 제공합니다. 이와 같은 간단한 것들이 우리를 고객과 동료들에게 사랑할 수 있습니다.

공감과 책임감, 관대함이 진정한 충성의 기본 원칙인지 궁금하다면 반대의 행동을 상상해보십시오. 모든 사람을 무감각하고 무책임 하고 이기적으로 대우한다고 상상해보십시오. 실제로 이루어졌습니다.하지만 항상 우리에게 충성을 얻지는 못할 것입니다. 실제로 고객과 직원을 멀어지게합니다. 우리가 이러한 충성도 원칙에 따라 생활하는 데 의도적으로 초점을 맞추면 당연히 충성도를 얻게됩니다. 충성도 높은 고객과 동료는 자연스럽게 우리를 끌어들일 것입니다.

충성도 지도자 마인드를 채택 할 때 일어나는 일

공식적인 리더십 역할이 있든 없든, 우리는 충성도 리더 사고 방식을 채택한 다음 3 가지 핵심 충성도 원칙을 모델링, 가르치고 강화할 때 충성도 리더가됩니다. 우리가 고객을 대면하는 역할을한다면 하루에 10 명의 고객을 진정한 충성도로 전환하는 몇 가지 간단한 일을함으로써 일주일에 70 개의 새로운 발기인을 만들었습니다! 그리고 몇 가지 간단한 일만으로 하루에 10 명의 고객을 진정한 충성도로 바꾼 10 명의 직원을 관리하면 매일 100 명의 새로운 옹호자를 만듭니다! 매일 새로운 옹호자를 만들면 충성도 리더가되는 기반이 마련됩니다.

우리는 전 세계 수천 개의 조직과 협력 해 왔으며 다음과 같이 알고 있습니다. 고객 및 직원 충성도 창출은 장기적인 성공을위한 필수 요소입니다. 다른 사람들의 충성도를 얻기 위해 열심히 노력하는 것이 실제로 당신을 더 행복하고 더 만족스러운 사람으로 만들 수 있다는 것을 아는 것은 아마 놀랄 것입니다. 우리는 당신이 자신의 삶에서 공감, 책임 및 관대함의 원칙에 따라 생활하고, 팀을 승차시키기 위해 노력할 것을 요구합니다. CEO, 부서 관리자, 팀 리더 또는 고객을 대면 하는 사람이 누구 인지는 중요하지 않으며 다른 사람들의 요구에 부응하고 충성도가 필요합니다. 어디로 가거나 누구에게 봉사하든 상관없이 집에서 이러한 원칙을 실천하면 어떻게 될지 상상해보십시오. 충성의 원칙은 동일합니다.

충성도를위한 모델, 가르침, 강화 및 고용

이러한 원칙을 팀에 어떻게 주입합니까? 충성도를 얻는 것은 훌륭한 서비스 기술을 통해 교훈을 얻는 것 이상입니다. 모두에게 인형에 대한 고객 서비스 사본을 제공하고 팀에게“좋은 하루 보내세요.”라고 웃고 말하도록 명령하는 것 이상의 의미가 있습니다. 귀하의 도전은 충성도 원칙을 모델링하고 가르치고 강화하고 고용하는 것입니다.

모델링. “나는 이미 공감합니다. 나는 책임이 있고 관대합니다.”또는 여러분은 이러한 행동을 스스로 발전 시키겠다고 결심 할 수도 있습니다. 결과적으로 팀 구성원을위한 모델이 될 수 있으며 무엇보다 그 혜택을 누릴 수 있습니다. 물론, 우리 중 누구도 우리가 할 수있는 것만 큼이 원칙에 따라 생활하는 데 능숙하지 않으며, 의식적으로 원칙에 초점을 맞추고 그것들을 우리 삶의 기초로 삼는 사람은 거의 없습니다. 따라서 첫 번째 도전은 그렇게하는 것입니다. 더욱 공감하고 책임감 있고 관대 한 사람이 되십시오. 우리 대부분은 갈 길이 있습니다. 그러나 그것은 우리를 낙담 시켜서는 안됩니다. 우리는 더 깊이 잘할 수 있습니다. 우리는 더 잘들을 수 있습니다. 우리는 다른 사람들이 더 가치 있다고 느끼도록 할 수 있습니다. 그렇게하면서 우리는 다른 사람들의 충성을 얻는 데 필요한 모델 인 모범 이됩니다.

가르치는. 우리 대부분은 팀의 일원으로 일하기 때문에 두 번째 과제는 이러한 원칙에 따라 사는 팀을 구축하는 것입니다. 개별 팀원 인 경우 이러한 원칙에 따라 생활하고 다른 사람을 모범으로 가르 칠 수 있습니다. “나는 선생님이 아니에요.”라고 말합니까? 그렇습니다. 당신은 교사가되는 것을 도울 수 없습니다 : 당신의 모범은 하루 종일 다른 사람들의 행동에 영향을줍니다. 당신이 관리자라면 사실, 당신은 그것을 좋아하든 아니든 교사입니다. 게다가, 훌륭한 교사가되는 데에는 실질적인 단점이 있습니다. 한 가지 예로, 당신은 관리자입니다. 팀원들은 여러분 이이 원칙 을 소중히 여기는지 알고 있기 때문에 가르 칠 때주의를 기울일 것입니다. 가장 큰 장점은 : 당신이 원리를 가르 칠 때, 당신은 그것을 소유하고, 내면화하고, 가장 많이 배웁니다. 원칙은 당신의 일부가됩니다.

강화. 세 번째 과제는 항상 충성도 원칙을 강화하는 것입니다. 책임감을 보여준 팀원을 칭찬 할 때 그것은 강화입니다. 팀원이 공감 적이 지 않다는 것을 알게되면, 팀원들을 제쳐두고 부드럽게 원칙을 상기시킵니다. 관대 한 행동을 볼 때 팀과 함께 축하하고“이제 우리가보고 싶은 것입니다!”라고 말합니다.이 책의 모든 수업에 적용 할 수있는 강화 요령은 다음과 같습니다.

• 충성스런 허들 (다음 섹션에서 설명)을 규칙적이고 자주 유지하십시오.
• 충성도 구축에 기여하고 기여하는 팀 구성원을 인식합니다. 행동에 그들을 붙잡고 축하하십시오. 당신은 다른 사람들도 같은 행동을하고 충성도 행동이 지속적으로 축하되는 문화를 조성하도록 장려 할 것입니다.
• 고객 및 직원 충성도 측정을 가리 킵니다. 팀원들이 통찰력을 공유하고 행동을 취함에 따라 개선되고 있습니까? 충성도 원칙에 따라 팀원의 성공을 축하 할 때?
• 고객 및 동료와의 충성도를 구축 할 수있는 아이디어를 개인에게지도합니다.

채용. 당신이 고용 할 위치에 있다면, 충성도 원칙은 사람들을 팀으로 데려 오는 주요 기준이되어야합니다. 예를 들어, Progressive Insurance는 클레임 ​​조정자 채용 프로필을 "경찰 / 수사관"에서 "간호사"로 변경했습니다. 비즈니스 연구원이자 저자 인 Jim Collins는 새 직원을 찾는 데있어 가장 중요한 것은“핵심 이념과 가치와의 조화 당신의 경우, 이것은 공감하고 책임감 있고 관대 한 사람들을 고용하는 것을 의미합니다. 그들이 이미 이러한 원칙에 따라 생활하고 있다면 앞으로 나아갈 것입니다. 응시자와 면담 할 때, 그들의 경험이 각 원칙을 보여준 과거 경험의 예를 요청하십시오. 예를 들어, “고객에게 공감을 보여준 시간과 그 영향에 대해 알려주십시오. 고객 문제에 대해 개인적으로 책임을지고 그 고객의 충성도를 얻은시기에 대해 알려주십시오. "

채용에 대한 통제력이 없더라도 충성도를 얻는 데 가장 중요한 요소, 즉 자신의 행동과 팀에 설정 한 예를 여전히 통제 할 수 있음을 기억하십시오.

샌디 로저스

Sandy Rogers는 Leading Loyalty : Code to Cracking to Customer Devotion 의 공동 저자입니다. 샌디 로저스는 프랭클린 코비의 충성도 실천의 리더입니다. 이전에는 Enterprise Rent-A-Car의 수석 부사장이었습니다. 14 년 동안 Sandy는 영국 런던 운영의 전환을 관리하고 모든 지점에서 고객 서비스를 개선하기위한 Enterprise의 마케팅 전략 및 시스템을 개발 한 팀을 이끌었습니다. Enterprise 이전에 Sandy는 Apple 및 P & G에서 마케팅 업무를 담당했습니다. 그는 Duke and Harvard Business School을 졸업했습니다.

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숀 문

Shawn Moon은 Leading Loyalty : 코드를 고객 헌신에 부수기 의 공동 저자입니다. 그는 FranklinCovey와 거의 30 년 간의 관계를 맺고 있으며 리더십 및 관리, 영업 및 마케팅, 프로그램 개발 및 컨설팅 서비스 분야에서 수십 년의 경험을 가지고 있습니다. Shawn 부사장으로서 Shawn은 회사의 Speed ​​of Trust®, 실행, 고객 충성도 및 영업 성과 관행을 책임졌으며 The Ultimate Competitive Advantage 및 Talent Unleashed를 포함한 여러 권의 책을 저술했습니다.

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