브랜드에 대한 고전적인 접근 방식 유지

토미 힐피거의 글로벌 책임자 인 프레드 게링 (Fred Gehring)은 네덜란드에서 태어나고 자랐으며, 유럽 시장의 복잡한 과정을 밟아 다국적 기업을 이끌고 있습니다. 이러한 세상 적 요소 중에서 그는 브랜드, 즉 전 미국 브랜드를 보호하고 개발하는 방법에 대한 동료의 이해로 떠 올랐습니다.

이것은 작은 트릭이 아니 었습니다. 현재 59 세인 Gehring은 1996 년“Tommy”에 참여하기 시작했습니다. 그해 그는 1980 년대 미국에서 가장 인기있는 미국 브랜드 중 하나 인 유럽에서 출시하여 Hilfiger의 블레이저, 치노와 같은 캐주얼 클래식의 대표적인 활력을 되찾았습니다. 오래된 세계. 그러나 회사가 유럽에서 번창하는 동안 미국에서 처음으로 유익한 결정을 내렸을 때 장기적인 문제가 생겼고 집에서 힐피거가 급락했습니다.

궁극적으로 지점은 플로우 차트에서 서로를 통과했습니다. 1999 년부터 2009 년까지 Hilfiger US는 15 억 달러 이상에서 7 억 달러 이상으로 증가한 반면 유럽 판매는 꾸준히 11 억 3 천만 달러로 증가했습니다. 2006 년 Gehring은 Hilfiger의 미국 지사에 대한 통제도 맡았으며 2010 년까지 미국 판매는 10 년 이상 처음으로 증가하고있었습니다.

그해에 Phillips-Van Heusen (PVH)은 Hilfiger를 인수했으며, 조직의 최고 경영진 중 일부를 개편 한 후 Gehring은 현재 Tommy Hilfiger의 회장이자 PVH Corp의 부회장이되었습니다. 그는 Hilfiger 플래그십 스토어에서 성공 했습니다. 맨해튼 5 번가에요

Q : 많은 사람들이 Tommy Hilfiger가 1980 년대 중반과 1990 년대 초에 데뷔했을 때의 인기를 잊었습니다. 그럼 어떻게 된거 야?

A : 1990 년대 중반에서 후반까지 도시 시장에서 프레피 스타일이 생겼습니다. 토미는 특히 인기가 있었고 우리는 도시 스타일 (버진 청바지 등)을 디자인하여 더 큰 성공을 거두었습니다. 그 결과 브랜드가 폭발적으로 폭발적으로 판매되었으며 주가도 폭발적으로 증가했습니다. 그러나 아이러니하게도 그 성공은 문제를 일으켰습니다. 토피는 프레피 브랜드로서의 신뢰를 잃었다. 소비자는 종종 자신이 누구인지 또는 원하는 사람에게 세상에 알리는 데 도움이되는 브랜드를 선택하고 브랜드가 신뢰할 수있는 신호가되지 않으면 문제가 있습니다. 당신은 당신의 옷을 입는 모든 사람에서 놀랍게도 빨리 옷을 입는 사람으로 갈 수 있습니다.

Q : 그러나 유럽에서는이 문제가 없었습니다.

A : 아니요. 1996 년에 해외에서 브랜드를 출시했을 때 브랜드를 스트리트웨어로 배치하거나 원래 제작 된 것처럼 프레피 클래식 아메리칸 쿨이라는 브랜드를 선택할 수있었습니다. 우리는 후자를 선택했다. 솔직히 더 어려운 대안이었다. 단기적으로 만들 돈이 상당하기 때문에 쉬운 선택이 아니었다.

당시 토미 힐피거와 미국 경영진의 다른 사람들은 그 성공의 물결을 타고 아드레날린 킥을 즐기고 있었기 때문에 우리가 탑승하도록 격려했습니다. 그러나 우리는 이것이 유럽 시장에 좋은 전략이라고 생각하지 않았습니다. 우리는 길거리 착용이 몇 년의 성공을 거둔 후 타 버릴 것이라고 느꼈습니다. 우리는 장거리를 선호했습니다. 이로 인해 미국에서 더 이상 그 위치를 갖지 못한 미국 브랜드를 유럽에 배치하려는 특이한 상황에 처하게되었습니다.

Q : 미국에서의 투쟁과 비교할 때, 유럽에서의 성공은 궁극적으로 클래식 브랜드의 소생과 함께 매우 독특합니다. 어떤 교훈을 배웠습니까?

A : 가장 먼저, 기본 사항을 놓치지 마십시오. 미국 도시 시장이 프레피 모양에 걸렸을 때 바람이 불었지만, 매력은 일시적이었습니다. 우리 브랜드는 클래식 한 아메리칸 쿨입니다. 우리는 위험을 감수하지 않습니다.

두 번째 열쇠는 소비자가 원하는 것에 세심한주의를 기울이는 것입니다. 우리가 유럽에서 Tommy를 시작했을 때, 우리는 유럽이 하나의 시장이 아니라 30이라는 것을 알게되었습니다. 스페인 고객은 취향, 구매 습관, 신용 선호도가 다릅니다. 프랑스 고객은 재킷의 옷감이 어떻게 느껴질 지에 대해 다른 기대를 가질 것입니다. 그 차이를 설명 할 수는 없지만 느낄 것입니다. 영업 사원이 고객에게 접근하는 방식, 목소리의 톤 – 차이점은 많고 미묘합니다. 이탈리아에서 고객은 일반적으로 몇 개월이 걸리는 지불 계획을 선호합니다. 독일의 고객은 현금으로 조기 결제시 할인을받는 것을 좋아합니다.

Q : 이러한 모든 차이점을 인식하려면 많은 재능있는 사람들이 필요합니다. 경영진을 최대한 활용하려면 어떻게해야합니까?

A : 무료로 설정하십시오. 매우 엄격한 컨트롤을 사용하여 위에서 아래로 조직을 운영 할 수 있습니다. 저는 동기가 높은 사람들을 찾아서 그들에게 높은 자율성을 위임하는 것을 선호합니다. 우리는 매우 효과적인 점검과 균형을 유지하므로 아무도 회사를 떠날 수는 없지만 사람들이 일반적으로 같은 페이지에 머무르는 한 사람들이 창의적이고 새로운 아이디어를 갖고 새로운 일을하도록 권장합니다. 우리가하는 일에는 약간의 비 효율성이 있지만, 그 비용은 동기가 부여되고 기업가적인 경영진이 얻는 것 이상으로 구성됩니다.

그 외에도 사람들이 편안한 공간으로 너무 많이 미끄러지지 않도록 조치를 취할 수도 있습니다. 안정성과 경험은 조직에서 엄청나게 귀중한 자산이지만, 부실에 대비해야합니다. 한 제품 라인에서 다른 제품 라인으로 또는 한 국가에서 다른 국가로 임원을 이전하는 것은 매우 활기차게 할 수 있습니다.

Q : 최고의 보스는 누구였으며 그 사람에게서 무엇을 배웠습니까?

A : 의심 할 여지없이 1989 년 회사의 후원자 인 Mohan Murjani로부터 Tommy를 인수 한 홍콩의 사업가 Silas Chou는 현재 Michael Kors의 회사를 소유하고 있습니다. 나는 특히 사람들을 대하는 방법에 대해 많은 것을 배웠습니다.

실라스는 믿을 수 없을 정도로 부자이지만, 태도가 완전히 결여되어 있고, 나는 그것을 모방 할뿐만 아니라 그와 같은 질을 가진 사람들을 고용하려고 노력했습니다. 태도가 과대 평가되었다. 실제로 일을 끝내는 데 방해가됩니다. 작동하는 것은 개방성, 투명성 및 성실성 – 교과서에서 나오는 가짜 성실함이 아니라 마음에서 나오는 정직한 성실성입니다.