행복한 직원을위한 공식 발견

행복한 직장을 유지하기위한 공식은 간단하며, 심리학자와 연구자들은 항상 케이크 조각이 아니라고 말합니다.

Google과 SAS가 '가장 일하기 좋은 직장'목록에서 상위권을 차지할 때 엔터테인먼트 특전과 직원 친화적 인 캠퍼스가 중심이되었지만, 더 중요한 것은 이들 회사가 문화를 파악하는 데 사용하는 프로세스입니다.

심리학자이자 12 명의 책을 저술 한 Noelle Nelson 박사는“유쾌한 농구 코트와 유쾌한 농구 코트가 아닙니다. “그렇지 않습니다. 직장 안전, 화장실 청결, 플렉스 타임과 같은 문제입니다.”

노스 캐롤라이나에 본사를 둔 비즈니스 분석 소프트웨어 회사 SAS의 CEO 인 짐 굿나잇 (Jim Goodnight)은 겉보기에는 단순한 철학을 따르고 있습니다. Google은 컴퓨터 안경을 만드는 데 사용하는 것과 동일한 지적 능력과 열정을 직장 프로그램에 제공합니다.

사업 유형에 관계없이 직장 전문가는 행복한 업무 환경을 만드는 과정이 다음과 같은 몇 가지 기본 사항으로 시작된다는 데 동의합니다.

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• 채용시 현명한 선택을하십시오.

• 회사의 존재 이유와 문화적 목표를 명확하게 전달하십시오.

• 시민 성을 육성하십시오.

• 혁신적인 사고를 장려하십시오.

• 긍정적 인 것을 인식하십시오.

• 주변 사람들에게 중요한 것이 무엇인지, 그리고 그것이 어떻게 다른지 알아보십시오.

• 누구에게 어떤 특권이 필요한지 요청하십시오.

• 고통뿐만 아니라 이익도 공유하십시오.

• 집안의 모든 움직임을 미세하게 관리하지 마십시오.

• 사람들의 눈을 본다.

• 당신이 말하는 것을 의미하고 그 반대도 마찬가지입니다.

넬슨은 작업장에서의 행복이 성과와 수익성 향상으로 이어진다는 증거를 제시하고 있음에도 불구하고 이러한 사실에 대한 주류 수용은 빙하적인 속도로 진행되고 있다고 말했다.

"우리는 여전히 10 % 수준이라고합니다."라고 그녀는 말합니다. “그것을 얻는 사람들은 정말로 그것을 얻습니다. 그들은 직원의 중요한 비밀에주의를 기울여야한다는 것을 이해합니다.

넬슨은 2004 년 노동부 연구 결과 실제로 자신의 실무에서 관찰 한 중대한 문제를 집으로 몰아 넣었다고 설명했다. 이 연구는 사람들이 자신의 직업을 그만두는 가장 큰 이유는 그들이 감사하지 않기 때문이라고보고했다.

그녀는 민사 소송에서 재판 컨설턴트로 일한 경험에서 "시간이 지남에 따라 내가 일한 대부분의 소송에 대해 누군가가 감사를 느끼지 못하고 그들이 고소한 이유를 깨달았다"고 말했다. “매우 단순하게 들리지만, 나는 그것이 큰 사람에 의해 먹히거나 소프트웨어가 잘못 종료되었다고 느낀 소프트웨어 개발자이든, 계속해서 또 다시 놀랐다는 것을 보증합니다. 감사의 의미 - 누군가 자신이 당연한 것으로 여겨졌다는 것을 느꼈다는 것을 의미합니다.

이러한 법정 경험으로 넬슨은 직장 관행을 탐구하기 시작했습니다. 그녀의 다음 연구에서, 회사에서 일한 적이없는 넬슨은“직원이 가치 있고, 고객과 고객 및 공급 업체가 감사하는 곳, 중요한 곳이있는 회사의 모습과 같은 반대편을 보게되었습니다. 그들에게는 회사에 중요하다”고 말했다. "그리고 그 차이는 놀랍습니다."

진화하는 용어

직원“행복”은 Peter Drucker의 어휘에 포함되지 않았습니다. 확실히, 이 개념은 1939 년 경영 이론을 발명 한 39 권의 책 중 첫 번째 책을 쓰기 시작했을 때 중요한 관심사 목록에 없었습니다. 그러나 Drucker는 듣고, 질문하고, 자연 패턴이 답에서 나오도록하는 데 큰 통화를 썼습니다.

브루스 로젠 슈타인은“2005 년 사망하기 한 달 전에 행복이 너무 큰 단어라고 말했지만 만족하고 만족 한 사람들은 '하나 이상의 세상에 살고있다'고 말했다. 최근 Drucker에서 영감을 얻은 두 번째 책인 Create Your Future the Peter Drucker Way를 출판했습니다.

Drucker의 주요 개념 및 시금석은 의미, 목적, 성취 및 성취 였다고 Rosenstein은 말합니다. "책임감과 책임감을 키우고 키우는 것은 개인과 조직에 성공을 가져 왔다고 생각했습니다."

낙관론과 행복이 다른 방식이 아닌 성공으로 이어질 것이라는 개념은 성공 칼럼니스트이자 행복 이점 : 저자의 성공에 영향을 미치는 긍정적 심리학의 7 가지 원칙 인 Shawn Achor가 수행 한 연구의 주요 추진력입니다. Achor는 그의 대학 멘토 교수 인 Tal Ben-Shahar 교수가 개발 한 하버드의 긍정적 심리학 수업의 조교였으며, 이 대학에서 가장 인기가있었습니다.

Achor는 또한 케임브리지 기반의 컨설팅 회사 인 Good Think Inc.의 최고 경영자로서 긍정적 인 특이점 (평균 이상인 사람)을 연구하여“인간 잠재력, 성공 및 행복이 어디에 교차하는지 이해합니다.”

그는 "우리의 두뇌가 목표 위치를 바꾸고 있기 때문에"더 많은 노력, 더 성공, 행복을 누리는 일반적인 경력 공식은 효과가 없다고 설명했다.

성공은 행복을 얻는 대신에 그 반대입니다. “우리의 연구에 따르면 인간의 두뇌가 긍정적 인 경우 생산성이 31 % 높아지고 피로 관련 증상이 23 % 줄어들며 승진 가능성이 40 % 높습니다. 당신이 가질 수있는 가장 큰 경쟁 우위는 긍정적으로 충전 된 뇌입니다.”

이론을 실천하기

크고 작은 조직의 경우, 이러한 긍정적으로 충전 된 두뇌를 육성하는 것은 이론적으로 간단하지만 리더가 특히 경제적으로 어려운시기에 조직하기가 어려울 수 있습니다.

Nelson은 Alcoa Inc.의 경험을 직원들의 의견을 경청하여 자신을 변화시키는 회사의 가장 극적인 사례 중 하나라고 말합니다.

폴 오닐 (Paul O'Neill) 재무 장관이 1987 년에 지배권을 잡았을 때, 거의 100 년 된 회사는 심각한 침체를 ​​경험하고 고객을 잃고 있었다. 넬슨은“새로운 CEO가 들어오고 모든 주주와 투자자 등은 회사가 미친 듯이 돈을 잃고 있기 때문에 전환에 대해 이야기하고 수익을 내고 예산을 삭감하고 나머지는 모두 논의 할 것을 기대하고있다”고 말했다. 말한다. 그러나 대신에 그는 우리가 노동자 안전에 큰 관심사 인 노동자 안전에 초점을 맞출 것이라고 말했다. 그리고 문자 그대로 1 년 안에 1 년 안에 이윤이 사상 최고치를 기록했습니다. 13 년 후 그가 사임 할 때 회사의 연간 수입은 전보다 500 % 더 컸습니다.”

Nelson은 직원 중심 정책이 소기업 환경에서도 어떻게 작동 할 수 있는지에 대한 또 다른 예를 인용합니다. 뉴 리치몬드, 위스콘신 주 JA 카운터는 1976 년 보험 회사로 설립되어 나중에 증권 분야로 확대되었습니다.

단 14 명을 고용 한이 회사는 Best Buy에서 개발하고 구현 한 프로그램을 기반으로 적당한 플렉스 타임 및 플렉스 플레이스 프로그램을 구현했습니다. 결과적으로 JA Counter의 비용은 23 % 감소했으며 순이익은 94 % 증가했습니다.

소기업들은 종종 보육 또는 기타 비용 문제를 해결할 수 없다고 생각합니다. “하지만 사람이 할 수있는 가장 기본적인 단계 중 하나는 문자 그대로주의를 기울이고 시간을내는 것, 즉 직원 중 한 명이든 50 명이든 올바른 행동을 취하여 체계적으로 직원을 잡는 것 외에는 비용이 들지 않습니다.

“대부분의 직원은 그들이 엉망이 될 때까지 말 그대로 보이지 않는 것처럼 느낍니다. 그것은 끔찍한 느낌입니다. 당신은 눈에 보이지 않을 수 있고, 매일 최고의 순간을 휘젓고 아무도 당신에게 쪼그리고 앉는 사람을 말하지 않습니다. 그리고 당신은 하나의 엉망을 만들어냅니다 – 그것은 작은 실수이거나 큰 뚱뚱한 실수 일 수 있습니다 – 그리고 그게 전부입니다. 나는 그것이 끝났다고 말하고 싶지 않지만, 당신의 자부심은 약해집니다. 당신은 어떤 형태로든 공개적으로 구부러 지거나, 인사 파일에 들어가며, 실제로 그 판에 일어났던 그 모든 시간과 시간은 의미가 없습니다.”

가장 중요한 선택

최근 전자 책에서 나쁜 보스가 있습니까? 직장에서 원하는 것을 얻기위한 상사 (MindLab Publishing, 2013), 넬슨은 Gallup Inc.의“미국 주 직장 보고서 2013”을 인용하며, 일하는 성인의 75 %가 직속 상사가 가장 큰 직장 관련 스트레스 요인이라고 말합니다. .

넬슨은“사람들을 잘 관리한다는 것은 결근을 줄이고, 이직을 줄이며, 생산성과 성능을 향상 시킨다는 것을 의미합니다. "이것은 분명해 보이지만 아마도 비즈니스에서 가장 중요한 측면 중 하나 일 것입니다."

Gallup의 데이터를 통해 Gallup은 몇 가지 극적인 실현을 이루었습니다. 미국에서 1 억 명의 정규직 일자리를 보유한 사람들 중 약 3 천만 (30 %)이 직장에 종사하고 영감을 받았습니다. 다른 한편으로는 적극적으로 이탈하고 불행하지 않을뿐만 아니라 그들의 불행을 행동하고 참여하는 동료의 성과를 훼손하는 약 2 천만 (20 %)의 직원이 있습니다. 다른 5 천만명 (50 %)의 미국 노동자들은 관여하지 않습니다. 갤럽 회장 겸 CEO 짐 클리프 턴 (Jim Clifton)은 다음과 같이 말합니다.

Gallup 보고서에 따르면, “활동적 분리”는 매년 미국에 약 450 억 달러에서 5, 500 억 달러로 추정되는 반면, 종사 인력은 주당 수익이 더 높고 경기 침체에서 더 빠른 속도로 회복 된 것으로 보인다. Gallup에 따르면 10 명 미만의 소규모 기업가 규모의 기업은 직원 수가 가장 많으며 (42 %), 작고 긴밀한 작업 환경에서 일할 때 독특하고 유익한 것을 제안했습니다.

창의적인 사례 연구

달라스 (Dallas)에 위치한 광고 대행사의 창립자이자 회장 인 스탠 리차즈 (Stan Richards)는 임금이 행복하고 생산적인 직장을 유지하는 데있어 방정식의 일부임을 인정합니다. 그는 "창의력을 유지하는 것보다 최우선 순위에 대해 걱정하지 않아도됩니다."

10 억 달러가 넘는 미국 최대 독립 소유 광고 대행사의 비전 인 리차드 (Richards)는 진부한 느낌과 비슷하지만“비전과 위트는 근육과 같습니다. 성장하기 위해.”

아트 디렉터 클럽 명예의 전당의 일원 인 Richards는“하지만 여기에 너무 많은 사람들이 간과하는 부분도 늘어나야합니다.”라고 말합니다 (월트 디즈니, 앤디 워홀, 노먼 록웰과의 영광). “그들은 다양성이 필요합니다. 달리 말하면 : 뽀빠이가 강력하다는 것을 아무도 부인하지 않습니다. 단지 팔뚝 컬을 벗겨야합니다. 이를 위해 팀에 새로운 근육을 구부릴 수있는 기회를 제공하십시오.”

"우리가 사무실에있을 때 우리는 서로 이메일을 보내지 않습니다"라고 Richards의 또 다른 지침 중 하나입니다. “처음에는 엄청난 시간이 절약되지만 더 중요한 것은 오해를 피하는 것입니다. 작가가 아무리 훌륭하더라도 무언가를 쓸 때 오해 될 가능성이 여전히 높습니다. 얼굴을 맞대고 이야기 할 가능성이 훨씬 적습니다. "

마지막으로 Richards는 조직 전체에 대한 존중을 권장합니다. 그의 대행사가 700 명 이상의 직원으로 성장 했음에도 불구하고, 그는 보통 10 명 또는 11 명으로 구성된 그룹에서 점심 시간 동안 모든 신입 사원을 만납니다. "나는 당신이 그것을 얻지 않으면 고용해서는 안되기 때문에 이것을 시도하지 않을 것"이라고 그는 말했다. “고객, 가족 및 친구와 마찬가지로 직원을 대해야합니다. 그들은 성인입니다. 그들은 일하고 싶어합니다. 그들은 당신의 신뢰와 존경을받을 자격이 있습니다. 그들에게 규칙을 알려주십시오. 또한 그들에게 당신을 놀라게 할 여지를주십시오.”

행복으로가는 길 탐색

많은 관리자들이 저지르는 가장 큰 실수는 직원들에게 회사를 일하기 가장 좋은 곳으로 만들 것이라고 생각하는 것을 잊어 버리는 것입니다.

그녀는 보상과 인정 프로그램도 마찬가지라고 지적했다. “모두 아마존에서 스타 벅스 카드 나 10 달러를 원한다고 가정하지 마십시오. 연례 리뷰에 비교할 수있는 12 가지 항목의 체크리스트를 포함시키고 그들이 선호하는 항목을 체크 오프하도록합니다. 아마 현금 일 것입니다. 아마 반나절은 쉬었을 것입니다.”

비슷한 맥락에서, 너무 많은 회사들이 여전히 연례 검토를 통해 개인이 생산적 기회가 아니라 승진 또는 인상을받지 않은 이유에 대한 정당화로 간주합니다. 넬슨은“그러나 이것은 진지한 생각이 필요하다”고 말했다. “이것은 고용 주나 상사와 함께 직원에게 묻는 대화 일 수 있습니다. '올해 기분이 어떻습니까? 올해 당신이 한 일에 대해 가장 기뻐하는 것은 무엇입니까? ' "

이 과정은 기업가 과정에서 특히 중요하다. 스타트 업은 종종 혜택과 어려움을 함께 즐기는 타이트하고 기능적인 2 인 또는 3 인 코어로 시작됩니다. 그녀는“기업이 성장함에 따라 그 초점과 동지애를 유지하는 것이 어려울 수 있지만, 문화적 변화는 지도자가 종업원이 아닌 종업원을 종업원으로 보라고 요구합니다.

“이제 모든 것을 동맹국과 공유하지는 않지만 많은 것을 공유합니다. 그리고 직원들이 진정으로 분개하는 것은 합병, 또는 컨설턴트, 축소, 시설 변경 또는 새로운 소프트웨어에 대해 알아 낸 마지막 사람입니다. 모든 작은 정보를 공유하는 것에 대해 이야기하는 것이 아닙니다. 일부 정보는 3 ~ 4 명의 창립자에게만 적합합니다. 그러나 기본 정보를 공유 할 때 사람들은 왜 무언가가 부정적으로 변하고 있는지에 대해 더 잘 이해할 수 있습니다. 긍정적 인 방향으로 돌리기 위해 어떤 단계를 밟고 있을지 모릅니다. 그와 함께 기업이 2 인 또는 3 인 수준을 넘어서면서 너무 자주 발생하는 것은 새로운 고용인의 요청, 적극적 요청, 의견 및 솔루션을 요구하지 않는 것입니다.”

마지막으로, 오늘날의 관리자는 베이비 붐 세대, Gen Xers 및 밀레 니얼 세대 간의 세대 차이를 관리해야하는 과제에 대해 잘 알고 있어야하는데, 업무와 목표를 보는 방식이 매우 다른 넬슨은 말합니다. “모든 직원을 한 바구니에 담그지 마십시오.”라고 그녀는 말합니다.

“여러분은 물론 사람들에게 개별적으로 이야기해야합니다. 그런 다음 상식을 사용하고 예산을보고 무엇을 할 수 있는지 확인해야합니다. 그러나 모든 직원이 특히 보상과 인정에 대해 똑같이 대우되어야한다는 말은 없습니다. 나는 그것이 큰 실수라고 생각합니다. 이 달의 직원은 대부분의 직원에게 해를주지 않습니다.”

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