방법 : 서번트 리더되기
직원들을 둘러 보는 것은 매우 지나친 일입니다. 사람들을 개발하고 존중하며 대우하며 재능과 의견을 장려합니다. 이러한 연구는 연구가 강력한 회사를 구축하고 경쟁 우위를 제공하는 것으로 입증되었습니다. 최근 몇 년 동안 TDIndustries, Aflac 및 Synovus와 같은 수많은 Fortune 500 대 기업이 그 원칙을 준수하면서 많은 직원과 고객의 요구에 중점을 둔 철학 인 Servant 리더십이 인기를 얻었습니다.
Greenleaf Center Servant Leadership의 CEO 인 Kent Keith는“동료의 말을 잘 듣고 필요한 것을 얻는 방법을 알아 내면 더 높은 수준에서 수행하여 고객 경험을 향상시켜 비즈니스 결과에 영향을 줄 것입니다. . 인디애나 폴리스에 위치한 센터는 Robert의 가르침을 장려합니다. K. Greenleaf는 1964 년에이 용어를 만들고 센터를 설립 한 퇴직 한 AT & T 경영진입니다.“세계는 점점 경쟁이 치열 해지고 기업이 성공하기 위해 필요한 작업은보다 지식 기반이며 직원이 창의적이고 훌륭한 판단을 내리는 데 달려 있습니다. 키이스가 말합니다. "기업의 역량을 키우기 위해 성장하는 직원에 투자하는 것이 합리적입니다."
하인 리더 컨설턴트이자 The Servant : The True Essence of Leadership의 간단한 이야기 인 Jim Hunter는 더 이상 젊은 직원들이 더 이상 불만족스러운 직업을 그만 두지 않아도된다고 덧붙입니다. 헌터는“내가 상사이고 필요한 것을 얻지 못하면 Google을 떠나는 데 아무런 문제가 없습니다.
종의 리더십, 즉 직원들을 먼저 섬기고 고객과의 성공이 뒤따를 것의 본질은 현대 비즈니스의 대립이 될 수 있습니다. 철학의 근본은 수천 년 전이며, 인도와 중국의 기원전 4 세기로 거슬러 올라가는 신약과 이슬람 교과서의 사례가 있습니다. 현대 관행에서, 그것은 직원들의 말을 적극적으로 경청하고, 필요, 관심사 및 실패를 가진 사람들로 대우하며, 회사와 세계에서 그들의 역할을 존중한다는 것을 의미합니다.
Southwest Airlines의 전 CEO 인 Herb Kelleher는 회사의 승무원이 고객 경험에 가장 큰 영향을 미쳤 기 때문에 항공사의 가장 중요한 리더라고 믿었습니다. 항공사를 비행 한 사람들은 남서 승무원이 가장 행복한 사람들이라는 것을 알고 있습니다. 헌터는 기업 문화가 종종 종의 리더십의 모범으로 인식되고 있으며이 회사는 업계에서 가장 수익성이 높은 회사 중 하나라고 말합니다. 헌터는“진정한 리더십의 테스트는 직원들이 회사에 도착했을 때보 다 회사를 더 잘 떠나는 지 여부입니다. “모든 사람이 성장하고 변화하고 개선되기를 바랍니다. 이것이 회사가 성장하고 변화하고 개선 할 수있는 유일한 방법입니다.”
불행하게도, 하인 리더십의 개념은 거의 적용되지 않고 높은 수준의 철학적 의미를 불러 일으키는 경향이 있습니다. 그러나 옹호자들은 지도자들이 관리 결과에 강력한 결과를 가져올 수있는 일상적인 습관이 있다고 말합니다.
► 듣습니다. Keith는 대면 대화, 대규모 그룹 및 회의에서 상호 작용하는 방식에주의를 기울여야한다고 조언합니다. 동료, 부하 직원, 공급 업체 및 고객과 어떻게 통신합니까? 그들이 말하는 것을 얼마나 많이들을 수 있습니까? 그들이 필요한 것을 이해합니까? 동료 평가 또는 아이디어 박스와 같은 직원 피드백 및 제안을 초대 할 수있는 의미있는 방법을 찾으십시오.
► 감사합니다. 헌터는“일을 잘못하는 사람들을 사로 잡는 대신 사람들이 바른 일을 찾도록 태도를 바꾼다. 연례 검토와 마찬가지로 일상적으로도 자발적으로 그것에 대해 이야기하십시오.
► 존중. 조수를 임원과 동일하게 취급합니까? 웨이터는 은행가와 같은가요? 리더는 조직 내 존중 수준을 설정합니다.
► 개발. 직원들에게 최선을 다할 수있는 도구를 제공합니까? 훈련, 새로운 직업 개발, 북 클럽 또는 기타 개인 성장 도구와 관련하여 무엇을 제공합니까? Keith는“컨트롤과는 대조적으로 코칭에 중점을 두어야합니다.
► 해방하십시오. “사람들은 이미 힘과 에너지를 가지고 있습니다. 그들은 그것을 사용하거나 사용하지 않을 수 있습니다.”라고 Keith는 말합니다. “어떻게 개발할 수 있습니까?”가능한 한 많은 의사 결정을 분산하여 직원들이 자신의 경험을 활용하여 회사를 도울 수 있도록하십시오. 고객과 직접 연락하는 사람들은 고객 서비스 정책 결정에 관여해야하며 운영중인 사람들은 그러한 결정에 대해 의견을 말해야합니다. “모든 사람들이 이미 나타나서 돈을 받고 있습니다. 각각의 사람들이 자신이 할 수있는 가장 큰 공헌을하고 싶지 않은 이유는 무엇입니까?”Keith가 묻습니다.
첫번째 사람
회사 : Festival Foods, Wis의 Onalaska에 본사를 둔 16 개의 식료품 점 체인.
출처 : David Skogen 회장
서번트 철학 : 지시하는 것 이상을 생각 나게하십시오.
그것이 효과가 있다는 증거 : 서비스, 청결 및 매장 경험에 대한 경외감으로 고객의 일상적인 칭찬
최근 18 세의 체커가 고객의 구매를 스캔하는 동안 썩은 베리를 발견했을 때 딸기 한 쿼트를 교체하도록 요청한 18 세의 체커를 칭찬하는 편지를 받았습니다. 우리는 하인 리더십 원칙을 시행 한 이래로 더 많은 편지를 얻었으며, 이는 특히 크림 같은 종업원, 특히 고등학생을 유치하는 데 도움이되었습니다. 고객은 매장에서의 경험을 믿을 수 없습니다. 특별한 일이 있습니다.
우리는 55 년 동안 사업을 수행해 왔으며 12 년 전 하룻밤 사이에 차이가 없었던 종의 리더십 철학을 채택한 후에도“우리의 태도는 다음과 같이 바뀌 었습니다. 직원들의 마음과 영혼을 얻는 데 큰 도움이되었습니다.” 그들은 정말로 여기서 일하고 싶어합니다.
우리 문화의 큰 부분 중 하나는 허들 업입니다. 매일 아침 각 부서의 모든 직원 (베이커리 또는 델리 또는 유제품)이 섹션 앞에서 모입니다. 우리는 전날의 판매와 전년도와의 비교, 차이점 및 향후 예상되는 것부터 시작합니다. 모이 업의 다른 부분은 경적 주위를 돌며 각 사람에게 무언가를 제공 할 수있는 기회를 제공합니다. 일부는 프로세스 개선을 제안하거나 더 개인적 일 수 있습니다. 한 남자가 최근에 열린 심장 수술을하고 있던 아버지를 위해 기도해달라고 요청했습니다.
허들 업은 우리의 성공에 대한 환매와 문제 해결을위한 환매를 장려합니다. 또한 커뮤니케이션 라인을 열고 투명성과 팀워크 분위기를 조성합니다.
CEO는 비즈니스의 분위기를 조성합니다. 흘러 내린다. 상점에 있고 포도 주스가 쏟아지는 것을 보았을 때 나는 멈추고 청소합니다. 또한 문제 해결 측면에서 톤을 설정했습니다. 오늘날 나는 마찰을 일으키는 것을 훨씬 덜 두려워합니다. 관리자가 직원에게 접근하여 다음과 같이 말하는 것이 좋습니다.“Sally, 당신은 내가 당신을 고용했을 때와 똑같은 바운스를하지 않는 것 같습니다. 많은 backstabbing이 진행되고있는 것 같습니다. 그것에 대해 이야기합시다.”이것은 개인으로서 개인을 다루고 문제 해결을위한 문을 열 수 있습니다. 그러나 그것은 또한 그녀가 조직 내에서 또는 떠나서 다른 지위를 찾는 데 도움이되는 문을 열어줍니다. "만약 당신이 농산물로 일을 즐기고 있지 않다면, 델리 나 부기로 이동해야 할 것입니다."라고 말하는 것이 좋습니다. 때로는 상황이 개선되지 않으면 우리는 당신과 우리를 사랑합니다 그리워 할 것입니다.하지만 문제가 해결되지 않았습니다. "
우리는 칭찬과 훈련과 포옹을해야합니다. 사람들은 서번트 리더십이 모든 사람에게 원칙을 가진 바인더를 건네주는 것을 의미한다고 생각하지만 많은 노력이 필요합니다.
첫번째 사람
회사 : 앤디 버거 (Andy 's Burgers), Shakes & Fries, 노스 올리브 산에 본사를 둔 100 레스토랑 체인
출처 : CEO 겸 설립자 케니 무어
서번트 철학 : 인격을위한 기준을 설정하고 직원들을 존중합니다.
작동하는 증거 : Moore는 20 년 전에 Andy에게 $ 500를 시작했습니다. 2010 년 매출은 5 천만 달러를 돌파했습니다.
우리는 주로 젊은이들을 고용하여 우리를 위해 일하고 있으며, 종종 우리가 어떻게 그렇게 많은 돌봄을 받는지 묻습니다. 나는 가정과 학교에서 그들이 어떻게 행동하고 무엇을해야하는지에 대해 알고 있다고 생각하지만, 우리는 그들이 권위있는 사람들에 의해 존중 받기를 원한다고 믿는다. 우리는 그들과 관계를 맺습니다. 우리는 무도회가 다가오고 있다는 것을 알고 있습니다. 그들이 그날 밤 휴가를 원한다면 괜찮습니다. 우리는 그들에게 식당으로와달라고 요청합니다. 거기서 날짜와 함께 사진을 찍고 상점에 게시합니다. 젊은이들은 자신이 중요하다는 것을 빨리 배우고, 서로 존중하고 고객에 대한 존 중심을 넓 힙니다.
그러나 이런 종류의 존중은 정상에서 나와야합니다. 우리는 그것을 설교하는 월별 관리자 회의를 가지고 있습니다. 우리는 문화와 가치를 고집합니다. 나는 그들에게 '직원의 요구를 충족시키기 위해 자신을 확장하고 당신에게 돌아 오는 것을 보아라. 사람들을 사랑하는 것은 괜찮습니다. 시간을내어 직원들과 친해지십시오. 직원들이 새로운 헤어 스타일을 사용하게되면 직원들을 칭찬하십시오. '
나는이 회사에 엄청난 수의 사람들이 있었지만 그들은 우리의 가치를 공유하지 않았고 우리는 그것들을 제거해야했습니다. 한 관리자는 회사에서 가장 많은 숫자를 보였지만 사람들을 위협하고 밀어 붙였습니다. 나는 그를 없애 겠다는 결정에 박차를가했지만 그를 가게 놔두더라도 그 가게의 숫자는 바뀌지 않았다.
나는 모든 가맹점을 조사하고 그들이 우리의 철학에 적합하다고 생각하지 않는다면 재무 제표가 얼마나 좋은지 상관하지 않습니다. 나는 그들에게 그들의 개인적인 철학, 젊은이들을 이끄는 것에 대한 그들의 아이디어에 대해 묻습니다. 신 경제에서, 가치가없는 사람들은 실패 할 것입니다.
첫번째 사람
회사 : Tupelo에 위치한 North Mississippi Health Services
출처 : CEO John Heer
서번트 철학 : 가장 가난한 리더십 기술을 식별하고 체계적으로 수정합니다.
효과 : 직원, 의사 및 환자 만족도가 향상되었으며 시장 점유율이 상승했습니다.
저는 하인 지도력에 대한 오랜 경력을 가지고 있으며 2004 년 여러 경영 문제를 해결하기 위해이 직책을 맡았습니다. 우리는 컨설턴트와 함께 변경 작업을 수행했으며 최고 경영진은 모두 겸손, 정직, 성실 및 결과에 중점을 둔 리더십 특성에 대해 자신과 서로를 검토하는 프로세스에 참여했습니다. 모든 사람들이 우리가 나머지 그룹과 공유 한 피드백 보고서를 받았으며, 가장 낮은 점수를받은 결과를 변경하기 위해 실행 계획을 만들었습니다.
가장 낮은 점수를받은 항목이 듣고있었습니다. 나의 행동 계획은 사무실에 청취 기록을 보관하는 것이었고, 6 개월 동안 모든 회의가 끝난 후, 내가 만난 사람에게 기록을 작성하고 내가 얼마나 잘 듣는지에 대해 의견을 말하도록 요청했습니다. 여기에는 동료, 공급 업체, 지역 사회 사람들, 정치인, 모두가 포함됩니다. 수백 개의 작품이있었습니다.
CEO가 이와 같이 참여하면 문제가 있음을 인정하고 문제를 해결하기 위해 의식적으로 노력하는 것이 중요하다는 정말 중요한 메시지를 보냅니다. 피드백을 요청하고 내 문제를 공유하는 과정은 당혹 스럽지만 매우 자유로 웠습니다. 그것은 거짓 인격을 위장하는 망토를 떨어 뜨릴 수있게합니다. 다른 사람들은 이미 개선해야 할 부분을 알고 있습니다.
이 프로세스는 최고 경영진에게 매우 성공적이었으며 현재 근무 관리자 및 담당 간호사를 포함하여 750 명의 직원이 프로세스를 진행했습니다. 우리는 계속 순위를 매 깁니다. 중간 성과 기업은 매년 프로세스를 반복하고 최저 성과 기업은 6 개월 간의 행동 계획을 계속합니다.
듣기는 가장 일반적인 문제이지만 모든 사람의 듣기 능력이 향상됨에 따라 실질적인 변화가있었습니다. 한 가지 예는 직원들이 우리의 업무 방식 개선에 대한 제안을 제출하는 인트라넷 프로그램 인“Ideas for Excellence”입니다. 직원들은 일반적으로 이러한 아이디어를 관리자가 제출하기 전에 이러한 아이디어를 실행하며, 관리자가 더 잘 듣는다는 사실은 더 많은 제출을 권장합니다. 3 년 동안, 제출 건수는 매년 12, 000 건으로 두 배가되었습니다.
우리는 서번트 리더십을 구현 한 이후 모든 지표가 개선되는 것을 보았습니다. 직원 만족도는 78 번째 백분위 수에서 98 번째 백분위 수로 증가했습니다. 환자 만족도는 50 번째 백분위 수에서 90 년대로 낮아졌습니다. 의사 만족도는 40 번째 백분위 수에서 90 번째로 증가했습니다. 재무 및 시장 점유율도 개선되었습니다. 이러한 결과의 90 ~ 95 %가 변경된 철학에 기인한다고 생각합니다.
