스타 벅스의 마음과 영혼을 새롭게 바꾸다

뉴욕시의 스타 벅스 (Starbucks)의 열광적 인 소호 (SoHo) 지역은 추운 겨울 오후에 움직임이 흐르고 소리가납니다. 연삭 커피 원두가 크게 딸랑이. 냉장 된 고객들이 더블 샷 에스프레소와 화이트 초콜렛 모카를 주문합니다. 모든 의자와 테이블이 사용됩니다. 클라이언트를 기다리는 다큐멘터리 감독은 랩톱에 관심이있는 NYU 학생 옆에 앉아있다.

커피 소매 업체의 사실상 창립자이자 CEO 인 하워드 슐츠 (Hardw Schultz)는 상점의 앞쪽 구석에 압착 된 덮개를 씌운 의자에 앉아 있습니다. 그는 회사의 주목할만한 최근 복구에 대한 세부 사항을 제시하면서 집중하고 불쾌합니다. 지난 2 년간 Mr. Toad의 Wild Ride를 고려할 때 혼란스러운 스타 벅스의 혼란을 극복하는 것은 어린이의 놀이입니다.

“이것은 매우 감정적 인 날입니다.”라고 그는 의자에 기대어 성공 했다. “이것은 직업과는 반대로 제 인생의 일이었습니다. 나는 회사를 구하기 위해 돌아 오지 않았다. 나는 그 설명이 싫다. 나는 회사를 만든 감정을 다시 불러 일으켰다.”

슐츠는 2 년 동안 스타 벅스의 혁신을 지휘하기 위해 모든 리더십을 필요로했으며 탱크를 운전해야했습니다. 그는 스타 벅스의 부활로“우리가 가진 가장 강력한 리더십 팀”이라고 말했습니다. 슐츠는 행운을 빕니다.

"내가 진심으로 무언가를 믿을 때, 나는 열의, 열정, 그리고 삶에 그것을 가져 오게하려는 노력을 계속할 수 있습니다." (Rodale Inc., 2011).

스타 벅스에서 지금까지 최고의 날을 묘사 할 때 생기가 넘치는 그 열정은 분명합니다. 10 월에 그는 건전한 회계 연도 수입을 발표했습니다. 그리고“현장에서 10 만 명에게 현금 보너스를 줄 수있게되어 401 ( k) 건강 관리를 유지하고 수업료를 상환하며 실제로 우리가 변화하는 동안 회사의 가치를 보존했습니다.”

40 년이 지난 지금, 커피 컵이 가까이있는 SoHo의 앞쪽 창에있는 스타 벅스 창업자의 농어는 그의 원점에 가깝습니다. 그의 성공은 미국 기업가 정신에 새겨 져있다.

이길 의지를 위조

스타 벅스의 이야기는 그가 좋아하는 것처럼 커피 한 잔에서 시작됩니다. 슐츠는 선택한 커피 원두와 공통의 유대를 공유합니다. 스트레스가 많은 원점이 둘 다 형성합니다.

대부분의 대량 커피 생산 업체는 견고하고 온화한 기후에서 자라며 나무 당 수확량이 더 높은 로버 스타 콩을 사용합니다. 스타 벅스는 복잡한 풍미를 생산하는 고가의 아라비카 콩에 집중하면서 광범위한 커피 농부 네트워크를 육성했습니다. 가장 높은 고도, 강렬한 열 또는 긴 건조 기간과 같은 어느 정도의 스트레스 하에서 가장 잘 자랍니다. Schultz는“세계 최고 품질의 콩 중 3 %만이 맛이 우리의 기준을 충족시킬만큼 충분합니다”라고 언급하고 싶어합니다.

1953 년 여름에 태어난 Schultz는이 Starbucks SoHo 위치에서 약 10 마일 정도 자랐습니다.“브룩클린 트랙의 잘못된 측면에서 말 그대로… 팀 스포츠는 종종 우리의 유일한 운동 인 우리 비좁은 아파트와 고군분투하는 가족의 스트레스”라고 그는 덧붙였다. 야구와 농구에서 펀치 볼과 슬랩 볼에 이르기까지 새벽부터 황혼까지의 게임은 그에게 불을 지 win습니다. “저는 항상 대담한 스윙을했습니다. 나는 홈런 이상의 것을 원했습니다.”

슐츠는 세 자녀 중 가장 나이가 많은 1975 년에 비즈니스와 마케팅 학사 학위를 받고 노던 미시간 대학교 (Northern Michigan University)의 축구 장학금을 통해 정부 보조 주택을 탈출했습니다. 그는 플라스틱 제조업체 인 Hammarplast의 미국 운영 관리자가 될 때까지 다양한 직무를 수행했으며이 기간 동안 시애틀 파이크 마켓에서 작은 커피 원두 소매 업체 및 로스터와 함께 제품을 구매했습니다. 1 년 동안 로비 활동을 한 후 Starbucks (Herman Melville의 Moby Dick 에있는 고래 선박 Pequod의 첫 번째 친구의 이름을 따서 지어 짐)는 1982 년에 그를 마케팅 이사로 고용했습니다.

1 년 후 이탈리아로 여행을 갔을 ​​때 슐츠는 이탈리아의“모든 커피와 에스프레소 바에 존재하는 커피와 공동체 의식”에 충격을 받았다. 그는 미국 커피 하우스 시장에“현관”분위기를 조성 할 계획을 고안하기 시작했습니다. 이를 위해 Schultz는 자체 커피 하우스 회사를 시작한 후 전 고용주를 매입하여 1987 년 Starbucks의 회장 겸 최고 경영자가되었습니다.

Schultz는 TV의 Cheers 모델의 카페인 버전 (최소한 사람들이 귀하의 이름을 알고있는 가정과 사무실을 넘어“세 번째 장소”)을 개발하고 확장했습니다. 영혼과 회사. "

이 회사는 자체 커피를 모두 사서 로스팅하기로 결정했습니다. 또한 일주일에 20 시간 이상 일하는 모든 직원에게 미혼 파트너에 대한 보험 적용, 직원 재고 옵션 계획 도입 등 종합적인 건강 보험 혜택을 제공하는 전례없는 소매점에 대한 몇 가지 직장 결정을 내 렸습니다. 이러한 움직임은 충성도를 높이고 직원 이직률을 낮췄습니다. 그 결과, 회사는“가장 일하기 좋은 장소”와“가장 존경받는”리스트에서 규칙이되었습니다.

직장에 대한 슐츠의 태도는 자신의 초기 경험에 의해 형성되었다. 그가 어렸을 때 그의 아버지는 다리와 엉덩이를 부러 뜨 렸고 그의 사무직은 건강 보험을 제공하지 않았습니다. Schultz는 지난 10 월 Maria Shriver Women 's Conference에서 참석자들에게 이렇게 말했습니다. "저는 일할 기회가 없었던 회사를 만들어 아빠를 자랑스럽게 만들고 싶었습니다."

급속한 성장은 문제를 모호하게한다

슐츠가 2000 년 CEO로 사임했을 때, 스타 벅스 매장이 전국 곳곳에 생겨나면서 회사는 건강 해 보였습니다. 그는 회장직을 유지했지만 회사의 재산은 슐츠가 키없이 변경되었습니다. 소비자 행동과 일부 전략적 실수를 바꾼 용서없는 경제가 피해를 입었습니다.

2007 년 발렌타인 데이에 슐츠는 회사 경영진에게“스타 벅스 경험의 상품화”라는 제목의 메모를 보냈습니다. 그가 스타 벅스를 괴롭혔다 고 생각한 것에 대한 솔직한 평가였습니다. 슐츠는 누군가가 메모를 유출했을 때 황폐해져 인터넷에서 산불처럼 퍼져 나가 주류 미디어에 퍼졌습니다. 전직 직원은 Schultz에 대해 어려운 교훈을 다음과 같이 분명하게 설명했습니다. "이것은 새로운 현실입니다."이 경험은 나중에 회사의 소셜 미디어 커뮤니케이션으로의 적극적인 이동을 형성 할 것입니다.

2007 년 말 슐츠는 회사의 재산이 악화되고 있다고 고민하면서 행동해야한다고 결정했다. "매년 혈압이나 심장 박동을 확인하지 않고 환자의 키와 몸무게를 측정하는 의사와 마찬가지로 Starbucks는 장기적인 건강을 보장하는 데 도움이 될 정도로 세부적인 수준으로 진단하지 않았습니다."라고 Onward 는 말합니다.

하와이에서 휴가를 보내는 동안 11 개월 전 자신이 설립 한 회사의 CEO 회장으로 돌아온 친구 Michael Dell과 시간을 보냈습니다. Schultz가 Dell에 Starbucks CEO로 돌아 오기로 결정했다고 Dell은 자신의 전환에 도움이되는 문서를 공유했습니다. 슐츠는 자신의 "변환 의제"에 걸렸으며, 이는 스타 벅스를 활성화시키는 데 중요한 도구가되었습니다.

“제가 다시 돌아 왔을 때 얻을 수있는 이점 중 하나는 모든 레버가 어디에 있는지 알고 있다는 것입니다. "외국인이 들어 와서 건강 관리 혜택과 같은 모든 것을 뼈에 삭감했을 것입니다. 왜냐하면 그것은 모든 사람이하는 일 이었기 때문에 회사의 영혼과 양심을 파괴했을 것입니다."

즉각적인 도전에 직면

2008 년 초, Schultz는 공식적으로 애플의 Steve Jobs, Charles Schwab 및 Dell과 같이 창립 한 회사의 지배자로 돌아온 유명 CEO 직급에 합류했을 때 소매점은 위기에 처해있었습니다.

Schultz가 배운 첫 번째, 그리고 아마도 가장 중요한 교훈 중 하나는 두 번째로 최고 경영자로서 사업의“모든 부분”에 정통한 것이 었습니다.

"나는 이것을 허비 또는 권리 제목 아래에 두었다"고 그는 말한다. “성장과 성공은 한동안 많은 실수를 감추고 때로는 진리를 가릴 수있는 사고 방식을 만들어냅니다. 내가 완전히 이해하지 못한 것은 회사의 성장 속도, 주가 및 규모와 규모가 기본 수준의 실행 우수성을 위장하고 있다는 것입니다. 많은 것들과 마찬가지로 이러한 문제는 즉시 나타나지 않습니다. 나는 선천적 인 의미를 가졌다. 나는 냄새를 맡을 수 있었지만 아직 드러나지 않았다. 그 당시 조직이 정말로 정직했다면 사람들은 회사가 잘못된 척도로 자신을 교정하고 있음을 인정했을 것입니다. 다시 들어 와서 재교육을 위해 상점을 닫았을 때, 우리는 핵심으로 돌아가는 것이 시스템과 대중 입장에 충격을주었습니다.

Schultz는 회사가 커피 잔에 초점을 다시 맞추지 않으면 회사를 변화시킬 수 없다고 생각했습니다. "여러 친구가 전화를 걸어 재교육을 위해 모든 매장을 동시에 폐쇄해야하는지 묻습니다."라고 그는 말합니다. “10 만 명의 사람들을 훈련시키는 더 좋은 방법이 있는지 물었습니다. 그것은 회사 내부에서 또 다른 중요한 순간을 보여주었습니다. 사랑에서 왔어요.”

Schultz 회장은 2008 년 초 스타 벅스가 직면 한 위기에 대한 책임을 공유하면서 회사의 실수로부터 교훈을 얻었음을 인정했다. 그러나 처음 몇 주 동안 몇 달 전 CEO의 최우선 과제는 회사의 미래에 대한 확신을 심어주는 것이 었습니다. 자신감이 없으면 사람들은 공연을 할 수 없다는 것을 알았습니다.

Schultz는 이렇게 설명합니다.“개인과 인쇄 모두에서 매우 자주 적극적으로 사람들과 의사 소통을 시작했습니다. “변형 메모라는 것을 가지고 있었고 번호를 매기기 시작했습니다. 나는 그것을 이해하기에 아직 충분히 똑똑하지는 않았지만, 조직은 실제로 저의 말을 들어야했고 그들이 겪고있는 것을 이해하고 치료법을 가지고 있다는 것을 확신해야했습니다.”

Transformation Memos는 유익한 정보를 제공하고 낙관주의를 불러 일으켰으며 일부 사람들에게 불쾌감을주는 투명성을 어느 정도 전달했습니다. “저는 사람들에게 '하워드, 당신이 너무 취약하다고 생각합니다.'라고 말했습니다. "그러나 나는 직관적이어야한다는 사실을 알고있었습니다."

Schultz는 회사의 나선형으로 이끌었던 것이 아무도 없었던 것처럼 Starbucks의 부활을 유발할 수있는 은색 총알도없고 단일 치료법도 없다는 것을 깨달았습니다. 그는 2008 년 7 월에 출시 된 요구르트 기반 여름 음료 인 Sorbetto와 같은 높은 기대치의 신제품 고장조차도 약 1 년 후 떨어 졌다고 Schultz와 지도팀에게 귀중한 교훈을 가르쳤다. “내 리더십은 계속 발전했으며, 아마도 내 경력에서 기업가 비전과 집행 인내심의 균형을 효과적으로 유지하면서 지불하기 어려운 비즈니스의 백엔드에 동일한 수준의 관심을 기울였습니다. 프론트 엔드.”

초과 아동 포스터

Schultz는 여러 가지면에서 다른 회사보다 Starbucks가“다운 경제에서이 포스터의 아동이 과잉이되었다”고 말합니다. “McDonald 's는 시애틀 전역에 '4 달러는 바보입니다.'라는 광고판을 가지고있었습니다. 그것은 우리를 행복하게 만들지 못했습니다. 소비자 행동과 관련된 참여 규칙이 너무 빠르게 변화하고 있으며, 답변을 찾고 있었으며, 말 그대로 아무도 없었습니다. 악기없이 비행기를 타는 것과 같았습니다.”

Schultz의 팀은“회사의 가치를 포기하지 않으면서도 완벽한 정보없이 중요한 결정을 내려야했습니다.”2 년 전 Starbucks는 McDonald 's 및 독립 커피 하우스를 종료하십시오. 슐츠는 중간이 그의 회사에게는 최악의 장소라고 말했다.

"사람들은 아마도 피 냄새를 맡았고 스타 벅스가 엉덩이에 있었고 실제로 그것을 만들지 않을 것이라고 생각했습니다." “헤드 라인은 '꽃이 장미에서 벗어났습니다.' 직원들이 자신감을 잃어 버렸고 조직이 지체를 잃어버린 것을 느꼈습니다. 우리 자신에 대해 미안함을 느끼지 않는 것이 중요했습니다. 우리는 이것이 가능해졌습니다. 우리는 탈출구를 관리해야했습니다. 내가 메모에 쓴 것들 중 일부는 다른 사람들이 우리를 정의하게하지 않고, 우리가 가고 있다고 말하는 것이 아니라 일을함으로써 자신의 운명을 통제 할 수 있다는 것이었다. 우리는 소셜 미디어와 VIA와 충성도 및 보상 혜택으로 만든 캠페인을 통해 브랜드와 역사를 정의 할 수있었습니다.”

회사 역사상 중요한 시점에 창립자는 각 직원에게 기대했던 바를 명확하게 보여주었습니다.

Schultz는“고등학생이든 박사 학위이든 변환 청사진을 읽고 회사가 무엇을할지, 그리고 프로세스에서 자신의 역할과 책임을 이해할 수 있습니다. “저의 책임은 이러한 이니셔티브에 대한 집중과 훈련을 보장하는 것이 었습니다. 사람들은 회사 내부 및 외부의 잡초에서 기다리고 있습니다. '그것은 종이 일뿐입니다. 아무 의미가 없습니다.' 그 종이는 법이되었습니다. 우리는 계속 그것을 언급하고 그것에 대해 모든 것을 측정했습니다. 스타 벅스 홀을 걸을 때 사람들의 책상이나 컴퓨터에서 볼 수있었습니다. 강력 해졌습니다.”

슐츠는 그 경험이 겸손하다고 인정했다. “이 완벽한 폭풍 속에서도 같은 수준의 스타일과 리더십을 유지할 수 없었습니다.”라고 그는 말합니다. “다른 수준의 감도와 훈련이 필요했습니다. 회사를 변화시키기 위해서는 집중과 우선 순위, 그리고 거의 정서적 인 감정의 관점에서 엄청난 훈련이 필요하다고 생각합니다. 당신은 하루, 일주일을 겪으면 1 년처럼 보입니다. 공공 회사로서 우리가하고 싶거나했던 모든 것이 공개 담론을 가지고있었습니다.”

2008 년 7 월에 그는 600 개 매장을 폐쇄해야한다고 고민했습니다.이 매장의 70 %가 회사가 Go-go 성장 전략 중 2, 300 개 지점을 열었던 지난 3 년 동안 문을 열었 기 때문에 더욱 열광했습니다. "우리는 최신 매장의 거의 20 %를 폐쇄하고있었습니다."라고 Onward에 썼습니다. “우리는 우리가해야 할 일은 성공한 것으로 나타났습니다.… 교훈은 공감했다… 문제가되는 유일한 숫자는 '하나'이다. 컵 하나. 한 명의 고객. 하나의 파트너. 한 번에 하나의 경험. 가장 중요한 것으로 돌아 가야했습니다.”

포위 공격과 총격

블로그와 주류 매체가 스타 벅스가 어떻게 길과 관련성을 잃어 버렸는지, 그리고 최고의 날이 어떻게 지 났는지에 대해 쇠약 해지면서 슐츠는 배를 돌리는 방법에 대해 용납 할 수없는 제안을 고려한 것에 충격을 받았습니다. 커피의 품질을 줄입니다. 회사를 판매하십시오. 그 비싼 건강 관리 계획을 잘라내십시오.

그럼에도 불구하고 그는 사업에서“수백만 달러”를 영구적으로 제거해야한다는 것을 알았습니다. 운영상의 개선이 도움이되었지만 해고는 불가피했습니다. 성장을 막는 데 익숙한 회사에게는 이례적인 과정이었습니다.

Schultz는 2008 년 7 월 말에 처음으로 해고를 발표하기 전날 밤, Starbucks와의 최저점에 대해 설명합니다. 그는 해고중인 모든 사람의 목록을 요청했습니다. 다음날 직원들을 만나고 모든 이름을 빗질한다고 말하면서 “잔인한 저녁이었습니다. 나는 우리가 많은 사람들의 삶을 망치고 있다는 것을 알고있었습니다.”

스타 벅스의 핵심을 강화하기 위해 고통과 도전이 일했습니다. "변혁 과정에서 미디어, 월스트리트, 경쟁, 고객 등 모든 압력이 우리와 맞닥 뜨렸을 때 세상에 대한 우리의 느낌은 거의 없었습니다."라고 그는 말합니다. “이것은 우리에게 내부 신념을 주었다. 당신은 올바른 전략, 당신의 주변 사람들과 작은 행운을 가져야합니다. 변화의 어떤 순간에는 당시 우리가 이해하지 못한 아연 도금 톱 스핀이있었습니다.”

Starbucks의 북미 지역, 지역 및 상점 관리자를위한 리더십 컨퍼런스에서 그러한 변화 경험 중 하나가 발생했습니다. 2008 년 가을 회사의 투쟁과 월스트리트 붕괴로 인해 회의를 취소하라는 압력이 가중되었지만 슐츠는 계속해서 진전을 보냈다.

슐츠는 마칭 밴드가 루이 암스트롱 뉴 올리언스 국제 공항에서 "파트너"를 맞이할 때부터 마지막 ​​세션까지 마법이 컨퍼런스에 널리 퍼졌다 고 말했다. 스타 벅스 직원은 전략 세션에서 만났고 지역 사회 봉사 활동에 박수를 보냈다. 이 회사는 2 대의 렌탈 트럭에 삽, 망치 및 기타 용품으로 백만 달러를 가져 왔습니다. 직원들은 도시 전역에 퍼져 도시 공원에 6, 500 개의 해안 잔디를 심고, 심하게 손상된 지역 경기장을 페인트하고, 놀이터를 만들고, 22 개의 도시 거리와 폭풍우 배수구를 청소하고, 도움을 주어 54, 000 시간 이상의 자원 봉사 시간에 기여했습니다. 하루에 25 개의 공립학교에서 1, 350 개의 벽화를 그리고 1, 040 그루의 나무를 심기 위해. U2의 보노 (Bono)는 아프리카에서 HIV와 에이즈 퇴치를위한 회사의 새로운 (RED) 파트너십을 발표하기 위해 순위를 맞이했다.

슐츠는 모임에서“이 회사의 힘은 당신입니다. “우리는 역사상 다른 ​​시점과 달리이 순간이 중요한 순간임을 리더로 인정해야합니다. 이것은 시험이다.… 여기서 경험 한 것을 기억하십시오. 당신이 어떻게 느꼈는지 기억하십시오. 돌아 오면 방관자가되지 마십시오.”

슐츠는 뉴 올리언스 행사를“우리가 성취 한 것의 중요한 부분”이라고 부릅니다.

“재난이 치열한 금융 위기가 다가 오면서 우리는 외부의 비판에도 불구하고 다른 비판에도 불구하고 회사의 가장 중요한 리더십 그룹 인 10, 000 명의 매장 관리자와 만나는 것이 중요하다고 결정했습니다. “그 당시에는 여행하는 회사가 없었기 때문에 전국의 모든 지방 자치 단체가 우리를 원했습니다. 우리는 분명한 이유로 뉴 올리언스를 선택했습니다. 우리는 카트리나 이후의 지역 사회에 환원하고 사업을 시작하기 전에 회사의 가치와지도 원칙을 조직에 상기시키고 상기시키고 자했습니다.”

그 외에도 Schultz는 자신이 가장 취약하고 투명한 방법으로 의사 소통해야한다는 사실을 본능적으로 알았으며, 자신의 취약점을 드러내고 있음에도 불구하고 자신에게 필요한 것이 무엇인지, 그리고 그들에게 개인적인 책임과 책임을 물어야한다고 말했습니다. "나는 정직에 의해 사람들이 조금 신경이 쓰였다 고 생각한다"고 그는 말한다. “이 경험에서 공유하는 실제 교훈 중 하나는 사람들이 변함없는 진실을 필요로한다는 것입니다. 아마도 대부분의 CEO는 자신감이 충분하지 않거나 개방적이지 않은 상태라고 생각합니다. 개방성은 사람들이 외부에있는 것이 아니라 솔루션의 일부가 될 수 있다고 생각합니다. 정직한 사건 없이는 회사를 변화 시켜서 그렇게 빨리 할 수 ​​없었을 것입니다.”

슐츠는 이러한 변화가 너무 빨리 일어난 또 다른 이유는“우리 직원과 고객은 배가 고 that 고 스타 벅스가 성공하기를 원했기 때문이라고 말했다. 브랜드는 외부 세계가 실현 한 것보다 훨씬 더 탄력적이었습니다. 이 매장에서 우리가 만든 경험은 사람들을한데 모으기 때문에 위기 동안 거의 관련성이 높아졌습니다.”

특정 기술 지휘

슐츠는 스타 벅스의 변화는 잘못된 계산이 아니라고 인정했다. “저는 초기에 배운 위대한 개인 교훈 중 하나가 우리를 뒤흔들 수있는 은색 총알이 있다고 확신했을 때 지속 가능한 성공의 수준을 창출하는 것은 결코 없다는 것입니다. 그건 내가 저지른 오류였다.”

그러나 그 과정에서 Schultz는 회사 안팎에서 신뢰할 수있는 목소리의 조언에 기대어 실수를 최소화하려고했습니다.

“저는 경력 전반에 걸쳐 외부 견해를 요구했습니다.”라고 그는 말합니다. “공공 CEO의 역할과 책임은 요구, 공공 요구 사항, 주주 관계 및 일반 업무와 같은 공공 생활 과정에서 급격히 변화했습니다. 당신은 그 일에 너무 가까워지면서 매일 그 일에 깊이 관여하여 일과 생각과 아이디어에 대한 외부의 관점과 통찰력을 얻는 것이 매우 귀중하고 비판적입니다. 또한 미국 최고의 CEO 중 한 명인 Costco의 Jim Sinegal과 같은 사람들을 팀에 소개했습니다. 그것은 우리가 모든 답을 가지고 있지 않다는 것을 팀이 이해하도록 도와줍니다.”

Onward 에서 Schultz는 효과적인 지도자가“두 가지의 얽힌 속성, 즉 조직이 이끄는 위치와 사람들을 이끌 수있는 능력에 대한 확고한 수준의 신뢰”를 공유한다고 믿는다 고 대부분의 경우, 이러한 기술은 타고난 능력과 학습 능력이 모두 있다고 생각합니다.

"내가 어디에서 자랐고 어떻게 자랐는지는 삶의 기술로 각인되었습니다."라고 그는 말합니다. “저는 회사를 설립하고 저의 인생 경험을 통해 수년간 기술을 개선 할 수있었습니다. 나이는 또한 조금 더 지혜롭고 감정과 용감함을 줄입니다. 나는 모든 사람이 지도자로 태어나거나 하나라고 가르친다 고 생각하지 않습니다. 그러나 가장 중요한 것은 리더 나 CEO의 스타일이 당신이 누구인지에 달려 있다는 것입니다. 처방 될 수 없습니다. 자신의 피부에 편안해야하며 자신이 누구인지 알아야합니다.”

슐츠는 성공하기 위해서는 자신이 도움이 필요하다는 것을 이해해야한다고 말했다. “저는 저 자신의 기술 기반을 갖고 있고, 같은 생각을 갖고 있으며 회사를 변화시키는 데 도움을 줄 수있는 세계적 수준의 사람들을 끌어 들여야했습니다. 회사가 성공한 이유 중 하나는 회사가 보유한 가장 강력한 리더십 그룹이기 때문입니다. 그리고 당신은 무대를 공유해야합니다.

이 리더십 팀은 극적인 비용 절감 및 프로세스 개선을 구현했습니다. 에스프레소 교육, 슐츠가 믿고있는 Clover 양조 시스템, 시애틀 최고의 커피, 파이크 플레이스 로스트 (Pike Place Roast) 및 VIA를 비롯한 새로운 인기 제품 및 프로세스를 제공하는 에스프레소 교육을 통해 더 나은 음료를 키 웠습니다. 성공적인 가치 제공 및 충성도 프로그램을 개발했습니다. 린 생각과 신선하고 관련있는 상점 디자인을 소개했습니다. 그것은 더 나은 고객 서비스를 장려하고 스타 벅스의 위치에 더 맛있고 건강에 좋은 음식을 가져 왔으며 전략적 소셜 네트워킹 플랫폼을 개발하여 기업 챔피언이되었습니다. Schultz는“Starbucks가 Facebook 및 Twitter에서 1 위 브랜드 인 것은 우연이 아닙니다. “우리는 훨씬 더 사실적이고 정서적이며 감정적 인 방식으로 고객과 소통하기 위해이 도구를 사용했습니다. 고객 확보 비용을 낮추고 고객 충성도를 높였습니다. 현 상태를 수용하는 것은 오늘날 모든 비즈니스에 대한 사형 선고입니다.”

슐츠 부사장은 리더십 팀의 책임은 직원들에게 도구와 자원을 제공하고 우선 순위에 대한 명확한 초점을 맞추는 것이라고 말했습니다.

“우리는 우선 순위에 계속 집중 한 다음 회사의 모든 수준에서 행동을 인식하고 보상해야합니다.”라고 그는 말합니다. “수년 동안 제가 배운 가장 큰 것 중 하나는 Starbucks가 전 세계적으로 보편적 인 호소력을 가진 것을 만들었습니다. 스타 벅스의 직원 또는 파트너로서 프랑스어로 파리에있는 매장에서 근무하거나 암만에있는 매장에서 근무하는 요르단 인 인 경우 똑같은 것을 존중하고 소중히 여기기를 원합니다. 경력 개발을위한 경로가 있는지 확인하십시오. 진정으로 회사의 사명을 믿습니다. 그것은 크거나 작은 것이 아닙니다. 그것은 회사 내에서 올바른 대화를 만들고 사람들의 노력에 대해 보상하는 것입니다.”

앞서 찾고

스타 벅스의 고통스런 변화에서 벗어나 이제 50 개국에서 17, 000 개 이상의 매장을 운영하고있는이 팀은 다른 종류의 지역 성장을 감독하고 있습니다. 1 월, 이 회사는 상징적 인 바다 요정 로고를 둘러싼 스타 벅스 명판을 떨어 뜨려 국제적 푸시 및 제품 확장을 알리는 새로운 기업 상징을 발표했습니다.

Schultz는“점포 기반은 북미 이외의 지역에서 중요 할 것입니다. “방금 기회가 큰 중국에서 돌아 왔습니다. 또한 스타 벅스 내에서 다른 사업 (식품 및 식료품 채널의 CPG 성장)을 성장시키면서 지속적인 전략 프로세스에 직면하고 있습니다.”

시장 분석가들은 회사의 2010 년 말 발표에 호의적 인 반응을 보였습니다. Morningstar 주식 분석가 RJ Hottovy는 12 월 초에 "Starbucks의 분석가는 지난 2 년간 회사의 인상적인 변화에 대한 많은 생각을 강화했습니다."라고 12 월 초에 상점 폐쇄, 매장 내 효율성, 공급망 개선 및 기술 투자로 영업 이익률이 기록적인 수준으로 회복되었습니다. 더욱 중요한 점으로, 우리는 Starbucks가 주로 소매 비즈니스에서 잘 분산 된 소비자 패키지 제품 또는 CPG 및 소매 플랫폼으로 진화 할 수 있다는 확신을 갖고 이벤트를 떠났습니다.”

슐츠는 자신의 복귀 대표 이사와 마찬가지로 자신의 입장을 다시 한 번 포기하면 어떤 일이 발생하는지 종종 묻는다. 확실히 임박하지는 않았지만 그가 생각한 중요한 문제였습니다.

"이번에 회사와 내가 성공하지 못하면 변화의 성공은 실현되지 않을 것"이라고 그는 말했다. “저는 우리가 계속해서 겪었던 문제에 개인적으로 덧붙였습니다. Jim Donald는 훌륭한 직원이자 훌륭한 사람이었습니다. 그러나 그는 여러 가지 이유로 성공할 수 없었습니다. 이번에 우리는 그것을 바로 잡을 것입니다.”

그가 성공한 이유 중 하나는 Schultz가 자신의 사업을 매우 개인적으로 받아들이 기 때문입니다. 그는“나를 화나게하기”때문에 경쟁 업체의 제품을 손에 넣을 때 아는 사람들과 대면하는 것을 인정합니다.

Schultz는“개인적으로 취하지 않으면 비즈니스에서 성공할 수 있다고 생각하지 않습니다. “모두가 우리 사업을 개인적으로 수행해야합니다. 제가 뉴 올리언스에 넣는 방식은 스타 벅스에서 품질과 일치하지 않는 것을보고 무시한다면 문제의 일부일뿐만 아니라 옆에있는 사람에게 장애를 겪고 있다는 것입니다. ”

그는 열쇠는 당신이하고있는 일을 절대적으로 사랑하고 믿는 것이라고 말했다.

"나는 지난 2 년 동안 최선을 다했다고 생각하지만, 형벌에 대한 열망은 아닙니다." “이 상황에서 모든 승산에 반대하는 일을하지는 않지만 나와 함께 일하는 사람들은 하워드가 벽에 맞 섰을 때 최선을 다했을 때라고 말할 것입니다. 내 어린 시절, 내 생존자에게로 돌아가는 것 같아”

Schultz는 소호 스타 벅스에 앉아 잘 꾸며진 검은 양복을 입고 어린 시절의 전투와 너무 가까워서 이렇게 말합니다.“내가 얼마나 운이 좋았고 축복을 받았는지 생각하지 못하는 날이별로 없습니다.

"내가 자랐던 곳으로 데려 가면, 그곳에서 여기까지 갈 확률은 100 만 이상이지만, 아메리칸 드림과이 나라에 여전히 존재하는 가능성을 보여줍니다." “저는 항상 저의 이야기를 아는 사람들을 만나고이 영화는 할리우드 영화가 아니라 다른 사람들보다 더 똑똑하지 않다는 것을 공유하려고합니다. 하버드 학위가 없습니다. 그러나 나는 나 자신을 이길 수있는 위치에 두었다.

“이 경제 환경에서는 사람들이 구타를당하는 것 같습니다. 나는 그들에게 '자신에게 가능한 것이 무엇인지 꿈꾸지 마십시오. 실제로 일어날 수 있기 때문에 더 큰 꿈을 꾸십시오. ' 나는 내가 스스로 예측할 수 없었던 입장에 있다는 것을 알고, 당연한 것으로 받아들이고 싶지 않다. 또한 가능한 한 많은 젊은이들과 함께 나누고 싶습니다.”

커피 한 잔이 여전히 $ 2 일 때

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