행동 차이를 사용하여 작동하는 팀 구축

영화 "카사 블랑카 (Casablanca)"의 유명한 라인에서 "일반적인 용의자들을 모아라" 그리고 종종 경영진이 팀, 위원회 또는 태스크 포스를 만들 때 생각하는 방식입니다.

상사는 다음과 같이 말하거나 생각합니다. "이 문제에 대해 알고있는 사람은 누구든지 임명하십시오." 또는 더 가능성이 : "이 일에 지분을 가지고있는 사람을 잡아."

물론 조직은 업무를 수행 할 때 조정을 개선하고 직원의 참여도를 높이며 혁신을 촉진 할 수 있기 때문에 이러한 그룹을 좋아합니다. 그러나 그들이 평범에 빠질 때, 또는 더 일반적으로, 평범에 빠질 때 그들은 활력의 조직을 고갈시키고 자세, 권력 투쟁 및 오해의 유산을 남길 수 있습니다.

그룹 설계
우리는 모든 그룹이 자동으로 팀이 될 수 있다고 순진하게 생각합니다. 그러나 실제로 팀이 오해하는 가장 큰 단일 이유 중 하나는 행동 차이가 무시된다는 것입니다. 요컨대, 팀에 선발 된 사람은 결과에 영향을 줄 가능성이 높습니다. 따라서 최상의 결과를 얻으려면 랙 밖에서 모델을 주문할 수 없으며 작업을 가장 잘 수행 할 수있는 모델을 설계해야합니다.

팀을 만들 때 네 가지 행동 유형 또는 행동 스타일에 대한 지식을 활용하면 성공 가능성이 크게 향상됩니다. 스타일 중에는 자연 동맹국과 길항제가 있으며 각 스타일은 팀의 수명주기에서 서로 다른 단계에서 가장 잘 작동한다는 점을 고려해야합니다.

예를 들어, Socializer는 종종 Thinker를 지나치게 분석적인 소란 예산으로 본다. 감독은 관계자와 같은 둔한 대지로 변하는 것보다 빨리 죽을 수도 있습니다. 생각하는 사람은 종종 관계자들에게 끌리지 만 소셜 라이저의 초점 부족이나 감독의 초조함을 이해하는 데 어려움을 겪습니다. 그리고 관계자는 모든 사람이 그들처럼 호의적이기를 바랍니다.

따라서 갈등의 가능성은 항상 있지만 현실이 될 필요는 없습니다. 팀을 만들 때 팀에 참여하는 사람을 생각하고 그룹이 진화하는 동안 팀이 어떻게 기능하는지 모니터링하십시오. 이렇게하면 각 팀원의 장점을 최대한 활용할 수있을뿐만 아니라 부품의 합보다 훨씬 큰 전체를 만들 수 있습니다.

그룹의 자연주기
작업 그룹은 일반적으로 생성 그룹과 마찬가지로주기를 따릅니다. 그들은 예측 가능한 장애물에 직면하고, 상황을 발생 시키거나 실패하며, 결과적으로 발전하거나 악화합니다. 그주기의 모든 단계에서, 다양한 행동 양식 각각이 도움이 될 수도 있고 방해가 될 수도 있습니다.

1 단계 : 초점 찾기
처음에는 새로운 그룹이 모여 집중합니다. 그룹의 구성원은 다음과 같이 묻거나 최소한 생각합니다. 이것은 노력할만한 가치가 있습니까? 이 작업을 수행 할 수있는 유용한 팀이 될까요? 아니면 아무도 읽지 않는 다른 보고서를 만들기 위해 아직 더 많은 회의를 개최하는 다른 그룹입니까?

또한이 시점에서 각 구성원은 자신의 역할을 정의하려고합니다. 그들은 조용히 묻습니다. "나는 여기에 맞는가, 아니면 외부인인가?" "실제 의견을 가지고이 그룹의 중요한 멤버가됩니까, 아니면 출연을 위해 여기에 있습니까?" "시간이 낭비 될까요?"

사상가와 감독은이 첫 단계에서 특히 도움이 될 수 있습니다. 그들은 서로 다른 방식으로 문제의 핵심에 도달하는 데 능숙합니다.

만약 그룹이 직면 한 도전이 지적 적으로 복잡하다면, 사상가는 그의 요소에있을 것이다. 그들은 업무에 대한 합리적인 분석에 능숙하기 때문에 사명을 명확하게하고 팀에 초점을 맞출 수 있습니다.

마찬가지로, 그룹이 직면 한 주요 장애물이 갈등에 가까울 경우, 회원 간의 불화의 역사 및 / 또는 목표에 대한 분할-이사가 빛날 것입니다. 실제로, 그룹은 전쟁을 벌이는 구성원들에게 머리를 치는 것을 끝내고 커밋하거나 떠날 것을 지시 할 수있는 강력한 지도자를 열망하고있을 수 있습니다. 감독을 위해 준비된 상황입니다.

어느 경우이든, 사상 가나 감독은 그룹이 "계획"이 있고 진보가 가능하다는 것을 확신시키기 위해 함께 나아가는 아이디어에 심리적으로 구매하도록 할 수 있습니다.

2 단계 : 현실에 직면
강인한 사상 가나 감독이 그룹을 이끌 수도 있지만, 이 폭풍이 심한 두 번째 단계는 종종 사회 주의자들의 부력 낙관론에 대해 울부 짖습니다. 친근하고 비공식적 인 리더십 브랜드는이 그룹이 함께 일하고 모든 사람을 위해 더 나은 것을 만들 수 있다는 강력하고 명확한 신호를 보낼 수 있습니다.

이 단계에서는 팀의 내부 역학뿐만 아니라 외부 문제도 해결해야하기 때문에 사람 중심 접근 방식이 필요합니다. 이 시점에서 현실이 종종 침입합니다. 그룹은 작업이 실제로 얼마나 어려운지, 사용 가능한 시간과 리소스가 얼마나 적으며, 회원이 놀라운 돌파구가 아닌 반 덩어리를 해결해야 하는지를 알기 시작할 수 있습니다.

이러한 모든 요소는 좌절, 혼란 및 환멸을 유발할 수 있습니다. 이 시점에서 그룹이 실질적인 문제를 의미있는 방식으로 해결하거나 자체적 인 내부 권력 투쟁에 빠져들게 될지를 결정할 때입니다. 그렇기 때문에 거친 가장자리를 매끄럽게하고 모든 사람이 자신의 생각과 감정을 공유하도록 장려하는 Socializer가 여기에서 핵심이 될 수 있습니다.

물론 많은 그룹들이이 개념을 뛰어 넘어 결코 그런 생각을 뛰어 넘지 않습니다. 그들은 조용히 논쟁합니다. "누가 '최상 견'입니까?" ""누가 가장 많이 얻을 것이며 누가 패자를 올릴까요? " 이러한 팀은 많은 성과를 거두지 못할 것입니다. 대신 회원은 서로 충돌하여 팀과 개인으로 자신을 제한합니다.

그러나 사회주의자가 자신의 낙관적 인 태도와 사람들의 기술로 구성원들이 점수를 유지하지 못하게 할 수 있다면, 그들은 여전히 ​​함께 일하는 법을 배울 수 있습니다. 소셜 라이저가 담당자에게 누가 어떤 노하우와 태도를 가지고 있는지보다 덜 중요하다는 것을 확신시킬 수 있다면, 그룹은 다음 단계에 들어갔을 것입니다.

3 단계 : 함께 오기
협력과 협력이 점점 더 분명해졌으며, 이제 Relaters가 그룹에 활기를 불어 넣을 수있게되었습니다. 그것들은 특히 다른 견해를 통합하는 데 능숙하기 때문에 관계자는 개인의 차이를 그룹 진행에 통합시키는 데 도움이됩니다.

그들의 마음과 머리를 서로에게 개방함으로써, Relater 또는 Relater와 같은 행동을하는 다른 사람들은 불일치 한 요소들을 하나의 멜로디로 혼합 할 수 있습니다. 팀은 앞서 말한 것과 실제로하고있는 것 사이의 간격을 좁히기 시작합니다. 정체성의 전환이 있었으며 이전에 "나"로 생각한 회원들이 "우리"라고 생각하기 때문에 진정한 팀이되었습니다.

4 단계 : 스타에 도달
마지막 단계는 규칙보다 더 많은 예외입니다. 그러나 도달하면 팀이 실제로 최고와 최고 성능을 발휘한다는 의미입니다. 그것은 개인의 집합이 아니라 전체로서 기능한다는 것입니다.

그 구성원은 팀의 일원이되고 그 사실을 표현합니다. 그들은 함께 일하는 법을 배웠습니다. 사기가 높습니다. 이 그룹은 지속적으로 품질과 수량을 생산하고 효과적으로 자체 관리합니다.

이전 세 단계에서 주요 결정에 따라 감독 유형 행동이 요구되었을 수 있습니다. 그러나이 단계에서는 실습 제어 스타일이 필요하지 않습니다. 실제로 일단 그룹이 이러한 추진력을 가지게되면, 그러한 강력한 스타일은 역효과를 낳고 그룹의 진행 상황을 어뢰로 만들 수도 있습니다. 대신 팀의 결정은 심의에서 자연스럽게 진행됩니다. 회원들 간의 차이는 논쟁이 아니라 힘의 원천이됩니다.

차이가 아닌 결함
그들을 사랑하거나 증오, 작업 그룹은 여기에 있습니다. (예를 들어, 관리자 시간의 최대 50 % ~ 80 %가 그룹과 함께 소비되는 것으로 추정됩니다.) 그러나 고성능 차량 일 수는 있지만 특히 초기 단계에서 높은 유지 보수가 가능합니다. . 팀의 제작자와 구성원 모두 프로세스를주의 깊게 관찰해야합니다. 회원의 스타일을 완전히 이해하고 맛보는 팀만이 진정으로 생산적 일 것입니다.

구성원을 신중하게 선택하고 적응성을 연습하면 문체 다양성의 이점이 그룹의 부채보다 빠르게 초과 될 수 있습니다. 기억하십시오 : 우리는 여기서 결함이 아닌 행동의 차이점에 대해 이야기하고 있습니다.

따라서 최종 분석에서 그룹과의 협력은 모두 판단을 중단하고, 공감하고, 사람들의 강점을 따르려고 노력합니다. 우리의 차이점에도 불구하고 결과는 놀라운 시너지 효과가 될 수 있습니다.

플래티넘 규칙에서 채택 : Tony Alessandra 박사 및 Michael J. O'Connor 박사에 의해 네 가지 기본 비즈니스 성격 및 성공으로 이끌 수있는 방법 알아보기 (Warner Books, 1996).