3 개의 리더쉽 규칙

리더로서, 끊임없이 변화하는 환경과 풍경이있는 환경에서 탐색하려는 것처럼 느껴질 수 있습니다. 혼란스럽고 혼란 스러울 수 있습니다.

새로운 지형을 탐색하려면 종종 새로운 전술이 필요합니다. 그러나 사람들을 이끌 때 새로운 접근법을 시도하는 것은 위험하다고 느낍니다. 우리가 잘못하면 어떻게 될까요? 결과적으로 우리는 항상했던 일을 기본으로하는 경향이 있습니다. 우리는 우리가 관찰했거나 오래 전에 프로그래밍 된 오래된 리더십 규칙으로 되돌아갑니다.

"규칙은 대부분 부서 지도록 만들어졌으며 게으른 사람이 숨길 수없는 경우가 많다" - Douglas Douglas MacArthur 장군

고객과의 작업에서 나는 직원들의 참여를 이해하고 향상시키기 위해 구식 리더십 규칙의 가혹한 결과를 목격했습니다. 좋은 의도로 종종이 지도자들은 자신의 노력을 방해하고 있습니다.

이와 같은 실수에 빠지지 않도록 돕기 위해 다음과 같은 세 가지 리더십 규칙을 따르십시오.

당신이 그것을 만들 때까지 1. 가짜.

내가 처음 누구에게이 말을했는지 모르겠지만, 그 이후로 수십 번 말했습니다. 복사기 판매원으로서의 초기 경력에서 이런 종류의 일이 일어났습니다. 그것은 내가하고있는 일을 알고 무서워하고 확신 할 때에도 자신감을 나타내는 것처럼 행동하는 것을 의미했습니다. 호별 콜 콜을 배우는 것은 매우 유용한 조언입니다. 내가 그것을 오래 가짜로 만들 수 있다면, 나는 단지 복사기를 판매하고 진정한 자신감을 개발하기 시작할 수 있습니다.

그러나 초기 경력 판매에 좋은 것은 리더십에 유독합니다. 오늘날 직원들은 스핀과 스캔들로 가득 찬 세상에서 많은 삶을 살았습니다. 살아 남기 위해 우리는 모두 1 마일 떨어진 곳에서 가짜를 발견하는 법을 배웠습니다.

이런 이유로 리더로 속이려고하는 것은 치명적입니다. 불확실하거나 불확실한 경우 척하려는 것보다 인정하는 것이 훨씬 좋습니다. 필요할 때 도움을 요청하는 취약점과 의지를 보여주는 것은 충성도를 만들어내는 힘의 표시입니다.

솔직히, 당신은 모든 사람이 바보라고 생각하더라도, 당신이하지 않기 때문에 실제로 선택의 여지가 없습니다. 그들이 말하지 않더라도 당신이 이끄는 사람들이 당신에게 있습니다. 정통하십시오. 취약하다. 가짜가 없습니다.

2. 최고 성과 만 인정합니다.

내가 자랐을 때 나는 농구를 좋아했습니다. 나는 연주하고 연습하는 데 많은 시간을 보냈습니다. 나는 연주에 전념했고 열심히 연주했습니다. 한가지 문제가 있었다 : 나는별로 좋지 않았다.

여름에는 농구 캠프에 다닐 것입니다. 각 캠프가 끝나면 코치들은 상을 수여했습니다. 나는 최고 득점자 또는 리바운드 선수가 아니었다. 내 통계는 더 이상 증가하지 않았습니다. 그럼에도 불구하고 두 차례에 걸쳐 "거대한"트로피를 받았습니다. 현재까지, 나는 초기 영업 경력에서 얻은 판매 상보다 그 상을 더 자랑스럽게 생각합니다. 그들은 제한된 능력에도 불구하고 나는 나와 함께 바닥에있는 다른 모든 사람들을 능가했다고 말했다. 그리고 코치들은 나의 노력을 소중히 여겼습니다.

성능을 향상시키는 가장 좋은 방법은 최고의 성과를 눈에 띄게 인식하고 보상하는 것입니다. 다른 사람들이 하나가 되리라는 아이디어는 눈에 띄게 인식하고 보상하는 것입니다. 물론 문제는 조직의 성공이 훨씬 더 평균적인 성과를 거두는 데 달려 있다는 것입니다.

그런 평범한 연기자 중 다수는 저와 같은 젊은 농구 선수 일 수 있습니다. 정말 열심히 일하지만 뛰어난 결과를 낼 수 없거나 준비가되어 있지 않습니다. 그들은 가치를 느낄 자격이 있습니다. 허슬을 인정하지 않고 최고 성과 만 인정한다면 매일 충성과 참여를 잃게됩니다.

3. 당신이 감독하는 사람들과 친구가되지 마십시오 (그리고 나는 페이스 북에 대해 이야기하고 있지 않습니다).

나는 이것을 확인할 수 없지만, 이 규칙은 아마도 올바른 크기와 축소의 황금 시대에 존재했다고 생각합니다. 그 생각은 아마도 이런 식으로 진행되었을 것입니다. 나는 아마도 길을 따라 그들에게 끔찍한 일을해야 할 좋은 기회가 있기 때문에 매니저 로서이 사람들에게 너무 붙어서는 안됩니다. 아마도 장기 고용에 대한 심리적 계약이 찢어지고 불타 던 시대에 약간의 왜곡 된 방식으로 말이되었을 수도 있습니다.

오늘 따르는 것은 끔찍한 규칙입니다. 직원 참여는 개인이 업무에 대해 느끼는 정서적 및 정신적 연결입니다. 그리고이 연결을 이끄는 열쇠 중 하나는 직원이 직속 관리자와의 관계입니다.

우정은“두 명 이상의 사람들 사이의 상호 애정 관계”로 정의됩니다. 우리의 연구에 따르면 직원들이 자신의 관리자에 대해 걱정을 느끼면 참여할 가능성이 훨씬 높습니다. 관리자-직원 관계에는 경계가 없어야한다고 제안하지는 않지만 직원을 친구처럼 대하는 것처럼 직원을 대하면 결과에 만족할 것입니다.

이것들은 깨져야 할 몇 가지 리더십 규칙입니다. 다른 많은 것들이 있습니다. 새로운 지형을 가로 질러 사람들을 이끌 기 위해 다음에 무엇을해야할지 잘 모르는 지점 중 하나에 도달하면 물어보십시오. 그들이 당신이 기꺼이들을 것이라고 믿는다면, 길을 찾는 데 도움이 될 것입니다.