그 판매 점수 3 트릭

잠재 고객으로부터 이메일을 받았습니다. 그녀는 회사 직원이 영업 사원과 이야기하기 위해 저를 고용하기를 정말로 원한다고 말했습니다. 그러나 그녀가 기회를 제공하기 전에 회사 회장과 공연을 논의해야했습니다. 왜냐하면 그는 그의 큰 회의에서 누가 무대에서 허용되는지에 대한 높은 기준을 가지고 있었기 때문입니다. 물론 나는 그와 대화하기로 동의했다. 그는“권위”였다.

의장과의 통화는 완벽하게 진행되었습니다. 그는 내가 대단하다고 생각했습니다. 그러나 그는 CEO와 대화 할 의사가 있는지 물었으므로 기회를 갖기 전에 내 메시지를 듣고 승인 할 수있었습니다. 당연히 나는 그렇다고 말했고 그 부름도 잘 갔다. 그러나 CEO는 영업 이사가 선임되었는지 확인해야했습니다. 다음으로 영업 이사와 만났습니다. 그런 다음 CEO와 영업 이사가 함께합니다. 그런 다음 CEO와 한 번 더. 그런 다음에야 나에게 전화 한 첫 번째 사람인 모임 계획자가 내게 기회를 제공하고 계약서를 보냈습니다.

45 분 동안 지속 된 기조 연설을 할 수있는 기회를 얻기 위해 약 3 시간 동안 6 번의 전화가 필요했습니다. 오늘 판매하는 경우이 이야기는 매우 친숙하게 들릴 것입니다. 아무리 많은 투자를해도 무방합니다.

합의 란 무엇인가?

구매자는 합의를 원합니다. 그러나 합의를 원하는 이유와이를 구축하는 방법에 대해 알아보기 전에 합의가 무엇인지 살펴 보겠습니다. 합의는 고려, 관계 및 행동 동의의 세 부분으로 구성됩니다.

고려 사항은 결정의 영향을받는 사람들로부터 의견을 수집하는 것을 의미합니다. 그것은 당신이 그들의 이해 관계자와 그들의 요구, 도전과 느낌에 대해 배우기 위해 이러한 이해 관계자와 만나는 것을 의미합니다. 당신이 그들을 고려하지 않을 때 사람들을 배제 할 때, 그들은 당신을 고려하지 않고 종종 당신의 노력을 차단하기 위해 노력합니다.

또한 고객 회사는 복잡한 관계의 웹이라는 것을 알아야합니다. 이 사람들은 함께 일합니다. 그들은 서로를 돌보고 다른 사람의 직업을 어렵게 만들 가능성이있는 변화에 동의하지 않습니다. 이러한 관계 때문에 직원들은 종종 현 상태를 고수합니다.

합의는 행동하기로 합의한 것입니다. 이것은 중요한 정의입니다. 그렇다고 모든 사람이 결정에 동의한다는 의미는 아닙니다 (만장일치). 그것은 모든 이해 당사자가 원하는 것을 정확히 얻지 못하더라도 앞으로 나아가기로 동의한다는 것을 의미합니다.

고객이 합의에 필요한 절충점을 만들 수없는 이유는 1) 많은 거래가 성사되지 않는 이유와 2) 많은 회사가 합류하여 왜 가장 큰 문제를 해결하지 못하는가입니다. 합의를 구축하려면 고객이 트레이드 오프를 탐색하도록 도와야합니다.

지도자와 관리자는 합의가 이니셔티브의 성공 가능성을 높이고 실패한 벤처에 시간과 돈을 투자하고 싶지 않다는 것을 알고 있습니다. 그들은 합의가 일단 결정이 내려지면 행동에 대한 자연스러운 저항, 발자국 및 반대를 제거한다는 것을 알고 있습니다. 비즈니스를 통합하고 고용을 결정하도록 돕는 방법은 다음과 같습니다.

1. 한 스폰서가 충분하지 않은 이유

예전에는 고객의 조직도에서 "의사 결정자"로 시작하는 법을 배웠습니다. 오랜 시간 동안 훌륭한 조언 이었지만 더 이상 확실한 계획은 아닙니다.

한 사람이 한때 최고 권위를 가졌습니다. 이제 결정에 의해 영향을 받고 처형에 처해질 모든 이해 당사자에게 권한이 존재할 가능성이 훨씬 더 높습니다. C 급 경영진은 당신이 합의를 구축하기 위해 이해 관계자들과 협력 할 때까지 당신을 만나기를 원치 않으며, 그들의 지원 없이는 아무것도하지 않을 것입니다.

영업 사원에게는 어려움이 있습니다. 고객 회사 내 많은 이해 관계자가 거래를 성사시킬 권한이 있지만, 동의 할 권한이있는 사람 (또는 기꺼이하는 사람)은 그룹 합의 없이는 그렇게하지 않을 것입니다.

더 이상 고객의 회사 내에서 "a"스폰서 또는 코치가 필요하지 않으므로 대상에서 마감까지 거래를 탐색 할 수 있습니다. 여러 후원자와 코치가 필요합니다. 더 이상 권위를 가진 사람을 찾을 필요가 없습니다. 그 권위를 구성하는 모든 사람들을 찾아야합니다. 더 이상 경제적 구매자가 없습니다 (구매 결정을 내리고 구매 수표를 효과적으로 작성하는 개인). 고객 회사 내에서 점점 더 많은 사람들이 재무 결과를 생산할 책임이 있기 때문에 이제 경제적으로도 복수 구매자가 있습니다.

2. 테이블에 이해 관계자 확보

고객이 회사 내에서 합의를 구축하도록 돕는 실제 작업은 더 많은 이해 관계자를 테이블에 배치하는 것으로 시작됩니다.

그것은 당연한 것처럼 보이지만 많은 영업 사원은 그렇게하지 않습니다. 왜? 그들은 그렇게하면 거래가 위험에 처할 것이라고 믿습니다. 그들은 주요 접촉을 통해 더 많은 사람들이 거래에 참여하도록 요청하면, 거래를 논의 할 기회를 준 사람을 소외시킬 것이며, 또는 실제 위험은 그것들을 배제하는 것입니다.

귀하는 귀하의 제품이나 서비스에 대한 필수 고려 사항을 얻기 위해 모든 적합한 사람들보다 먼저 도착해야합니다. (기억하십시오 : 거래를 승인 할 수는 없지만 차단할 수있는 많은 사람들의 장애물을 뛰어 넘어야합니다.)

중요한 연락처를 화나게하지 않고 더 많은 사람들을 식탁에 데려 오는 방법은 다음과 같습니다.

• 일찍 물어보십시오. 다른 이해 관계자들을 끌어 들이기위한 기초를 조기에 세우십시오. 고객에게 다음과 같은 질문을하면서 시작합니다.“이 결정은 많은 사람들에게 영향을 미칠 것 같으므로 도움이 필요할 것입니다. 우리가이 프로젝트를 성공으로 이끌려면 누가 더 참여해야합니까?”이해 관계자를 더 빨리 식탁에 데려 오기 시작할수록 더 많은지지를 얻을 수있는 가능성이 높아집니다. 프로세스가 늦게까지 기다리면 중요한 이해 관계자가 화를 내고 나중에 생각하는 것처럼 느끼게 할 수 있습니다.

• 장애물을 식별하십시오. 당신의 노력을 돌파하는 사람들은 당신이 판매하는 것을 원하지 않거나 필요로하지 않을 수도 있습니다. 일부는 현상 유지를 변경하려는 시도에 반대합니다. 그 사람들을 일찍 식별하면 합의를 얻을 확률이 크게 높아집니다. 유망 고객사 내 이해 관계자에게 다음과 같이 물을 수 있습니다. 전체 조직에 대한 가치를 이해하도록 어떻게 도울 수 있을까요?”“이 프로젝트를 적극적으로 지원하지 않더라도 앞으로 나아갈 수 있도록 누가 설득 할 수 있습니까?”

3. 문제 해결을위한 경마

합의가 쉽지 않은 한 가지 주된 이유는 판매되는 제품, 서비스 또는 솔루션이 고객 회사 전체의 성능을 향상 시키지만 일부 이해 관계자에게는 작업을 더 어렵게 만들기 때문입니다.

일반적인 예는 다음과 같습니다. 고객 서비스 부서에서 더 나은 고객 경험을 제공하고, 고객의 문제를보다 신속하게 해결하며, 문제 나 문제가 발생할 때 고객에게 더 많은 의사 소통 방법을 제공하는 데 도움이되는 소프트웨어를 판매한다고 가정 해 보겠습니다. 어떻게 그렇게 바람직한 결과를내는 프로젝트에 반대 할 수 있습니까?

동일한 프로젝트로 인해 정보 기술 부서가 새로운 인프라에 투자해야 할 수도 있습니다. 그리고 아마도 IT 직원은이 새로운 소프트웨어 솔루션을 도입하기 위해 이미 진행중인 프로젝트를 폐기해야 할 것입니다. 결론 :이 이니셔티브는 작업을보다 비용이 많이 들고 어렵게 만들므로 반대합니다.

그리고 인적 자원 부서? 새 소프트웨어를 사용하도록 고객 서비스 담당자를 교육하기위한 예산이 부족할 수 있습니다. 따라서 HR은 솔루션을 차단할 수도 있습니다.

마지막으로, 마케팅 직원은 고객과 회사와의 의사 소통을위한 새로운 채널을 갖게되는 모든 변경에 저항 할 수 있습니다. 또는 솔루션을 설명하는 브로슈어를 개발해야하기 때문에 솔루션에 반대 할 수도 있으며, 이미해야 할 일이 넘쳐나고 있습니다.

이 예제는 어떻게 이니셔티브가 실패하고 현상 유지가 가장 어려운 경쟁자가 될 수 있는지를 보여줍니다. 당신의 역할은 이해 관계자를 식탁에 데려와 장애물을 식별함으로써 발견하는 그러한 도전을 완화하는 것입니다. 그런 다음이를 처리 할 계획이 필요합니다.

당신의 계획을 알아낼 때 우리의 소프트웨어 예제를 고수합시다.

IT 부서에 대한 질문은 "필요한 인프라 예산을 확보 할 수 있다면이 계획을 지원할 수 있습니까?"또는 "추가 지원을받을 수있는 경우 이 프로젝트가 제대로 진행될 수 있도록

인적 자원을 완화하기 위해 다음과 같은 상충 관계가있을 수 있습니다. "훈련에 참여하면 지금이 이니셔티브를 지원하고 미래에도이를 유지할 수 있습니까?"

일부 사람들이나 부서 (이 경우 마케팅 사례)는 원하는 것을받지 못하지만 여전히 솔루션을 지원하도록 설득 될 수 있습니다. 마케팅과의 대화는 다음과 같이 표현 될 수 있습니다.“현재이 일이 많이 바뀌어 죄송합니다. 그러나 귀사에서 고객에게 이러한 새로운 커뮤니케이션 채널을 구현하지 않으면 경쟁사에게 고객을 잃게 될 것입니다. 회사가 가까운 미래에 더 나은 위치에있게된다면 지금이 변화를 지원함으로써 우리를 도울 수 있습니까?”

모든 경우에 새로운 이니셔티브가 고객 회사에 중요한 이유를 공유함으로써 합의를 구축하고 합의를 얻습니다.

합의는 어려운 일이다

판매를 성사시키기위한 합의를 얻는 것은 쉽지 않으며 고객도 쉽지 않습니다. 그러나 판매 담당자 나 회사 내부의 변화를 주도하는 사람이 합의를 세우는 데 초점을 맞추지 않았기 때문에 더 많은 판매 기회가 결정없이 사라졌습니다.

합의가 크고 복잡한 판매에서만 중요하다는 잘못된 생각으로 고통을 겪고 있다면 다른 이야기를 들려 드리겠습니다. 나는이 기사를 작성하는 동안 가족에게 저녁 식사를하라고 요청했습니다. 16 살짜리 아들은 닭 날개 만 원했습니다. 열네 살 된 쌍둥이 딸 중 한 명이 Chipotle 만 원했습니다. 다른 하나는 토틸라 수프이며 Chipotle 또는 날개 식당에서는 제공되지 않습니다. 그리고 내 아내는 내가 이미 결정하고 준비 했어야한다고 믿었 기 때문에 내가 그녀에게 물어 본 것도 불행하다. 주말에 또 다른 가족과 함께 토틸라 수프와 날개를 제공하는 식당으로 나가는 저녁 식사를 위해 Chipotle이라는 의견에 동의했습니다.

나는 비슷한 장면이 당신의 집과 고객의 회사에서 펼쳐질 것이라고 확신합니다. 그리고 저녁 식사에 대해 모든 사람을 쉽게 기쁘게 할 수 없다면 비즈니스 세계에서 어떤 모습인지 상상하십시오.

Anthony Iannarino가 컨센서스 구축에 대한 추가 팁과 다음 큰 판매를 달성하는 방법을 공유하는 것을 보십시오 .