4 과학

속보 알림 : 직장에 약혼 문제가 있습니다. 1 월에 실시 된 최근 갤럽 설문 조사에 따르면, 실제로 32.5 %의 노동력 만이 종사하고 있습니다.

이것이 새로운 것은 아니지만 직장 동기 부여에 대한 반복되는 문제입니다. 문제입니다. 그러나 동기는 어디에서 오는가? 어떻게 만들 수 있습니까?

다음은 과학이 동기 부여와 그에 대한 더 많은 영감을 얻는 방법에 대해 말해야 할 몇 가지 사항입니다.

1. 동기 부여가 전체적으로 적합하지는 않습니다.

이미 내재적 및 외적 동기의 기본을 알고있을 것입니다. 본질적인 것은 내부에서 오는 동기입니다. 우리는 우리가 원하고 즐기기 때문에 일을합니다. 외적인 동기는 보상을 받거나 벌을 피하기 위해 업무를 수행 할 때입니다. 간단 해 보이지만 직장 동기는 더 다양한 형태로 나타납니다.

직장에서 사람들은 다양한 성과 목표에 동기를 부여합니다. 2013 Journal of Managemential Issues 기사는 다음과 같이 설명합니다.

• 성과 접근 목표 : 직원들은 다른 사람들과 비교하여 최고가되기 위해 열심히 노력합니다.
• 성과 회피 목표 : 직원들은 최악의 상황을 피하기 위해 노력합니다.
• 숙달 접근 목표 : 직원들은 지식에 동기를 부여받습니다. 그들은 과제를 완수 할 때 가능한 많이 배우기를 원합니다.
• 숙달 방지 목표 : 직원들은 기술과 능력을 잃지 않도록 작업을 완료해야합니다.

다른 성과 목표를 이해하는 것이 효과적으로 팀에 동기를 부여하는 열쇠입니다. 예를 들어, 성과를 피하는 사람들은 무능 해 보이는 것을 두려워하기 때문에 질문을 삼킬 수 있습니다. 포용적이고 동기를 부여하는 포용적인 직장을 제공함으로써 팀은 약점 대신 강점에 집중할 수 있습니다. 성과 접근 목표를 선호하는 사람들에게는 우호적 인 경쟁이 가장 좋은 동기가 될 수 있습니다.

팀에주의를 기울이십시오. 어떤 유형의 목표에 초점을 맞추고 동기 부여를 강화할 수있는 방법을 결정하십시오.

2. 사람들은 통제하고 싶어합니다.

직원들이 어떤 유형의 목표를 향해 노력하든 모두가 통제를 원합니다. 그것은 자기 결정론의 한 부분이다 (Ryan & Deci, 2000). 사람들은 기본적인 심리적 요구에 의해 성장하고 변화하며 성취하도록 동기를 부여 받는다. 그리고 자율성은 그들 중 하나입니다.

연구원들은 2015 국제 심리 생리학 저널 기사에서이 이론을 테스트했습니다. 이 연구에서 한 그룹에는 작업이 할당되었고 두 번째 그룹에는 똑같이 어려운 작업이 선택되었습니다. 선택권이 주어지면 사람들은 과제를 완수하기위한 본질적 동기가 더 커집니다.

결과는 명확합니다. 사람들은 자신의 업무를 통제 할 때 동기가 부여됩니다. 다른 사람이 자신의 작업 흐름과 일정을 제어 할 수 있도록하여 동기 부여를 향상시킵니다. 그들에게 자신의 목표를 쓰게한다. 생산성, 동기 부여 및 행복 향상에 유의하십시오.

3. 의미있는 일이 더 동기 부여가됩니다.

사람들은 의미없는 것처럼 보이는 작업에 시간을 낭비하고 싶지 않습니다. 그들이 자신의 일의 가치를 볼 수있게되면 훨씬 더 동기 부여가됩니다.

2010 Journal of Educational Psychology 연구는 고등학생 그룹에서 가치와 동기 부여 사이의 관계를 평가했습니다. 한 학기 동안 한 그룹의 학생들은 매일 과학 수업에서 배운 내용을 요약 한 반면 다른 그룹은 배운 내용이 자신의 삶에 어떻게 적용되는지를 썼습니다. 인생에서 과학의 중요성에 대해 쓴 사람들은 성적을 향상 시켰으며 요약을 쓴 학생들보다 수업에 더 관심이 있다고 말했습니다.

과제가 의미가있는 이유를 이해하면 더 관심을 갖고 동기를 부여하게됩니다. 그러나 직장에서는이 개념과 큰 차이가 있습니다. 어치 버스 (Achievers) 설문 조사에 참여한 사람들 중 57 %가 회사의 사명에 동기가 없다고 답했다.

회사의 사명과 업무의 의미에 중점을 두어 업무 동기 부여를 향상시킵니다. 작업이 왜 중요한가요? 궁극적 인 결과는 무엇입니까? 그리고 가장 중요한 것은 직원의 업무가 어떻게 기여 하는가? 큰 그림에 초점을 맞추고 팀의 업무가 어떻게 중요한지 보여주십시오.

4. 자신감은 동기 부여에 영향을 미칩니다.

우리가 무언가를 달성하려고 할 때, 우리의 두뇌는 계산을 수행합니다. 필요한 작업량과 과제 완료에 대한 잠재적 보상과 비교할 때 성공할 수있는 기회는 무엇입니까?

2014 년 교육 심리학 저널 (Journal of Educational Psychology) 연구에 따르면, 이 방정식의 여러 요소를 인식하는 방식이 동기에 큰 영향을 미칩니다. 평균적으로 연구 참가자는 성공과 보상에 대한 높은 기대와 어려움에 대한 인식이 낮을 때 활동에 더 관심이있었습니다.

다시 말해서, 작업이 더 쉬워지고 더 나은 성과를 기대할수록 더 많은 동기를 부여하게됩니다. 충분히 분명해 보이지만이 개념은 직장에서 어떻게 작동합니까? 발생하는 모든 작업이 쉽지는 않습니다. 핵심은 역량과 자신감입니다.

역량과 자신감이라는 아이디어의 기본은 자기 효능감 – 특정 상황에서 성공하거나 과제를 완수 할 수있는 능력을 믿는 사람의 능력입니다. 마스터 링 활동 및 강화 패턴에 대한 경험을 통해 시간이 지남에 따라 구축되었습니다. 사람이 성공을 경험하고 자신의 노력으로 귀속되는 경우, 자기 효능감의“눈덩이”가 구축되기 시작합니다. 지속성과 탄력성을 통해 장애와 실패가 해결되면 더 많은 성공이 이루어지고 "눈덩이"를 계속 구축 할 수 있습니다.

숙달 기회를 제공하고, 끈기와 탄력성을 장려하며, 인정과 피드백을 제공함으로써 자기 효능을 향상시키고 지원하십시오.

노력에 박수와 보상. 그런 다음 팀이 새로운 도전에 직면하면 팀은 정복하기 위해 열심히 노력할 수 있다고 확신합니다. 대중의 인정을받는 노력은 사람이 일을하도록 동기를 부여하여 결과를 가져옵니다.

직장에서 동기 부여가 얇은 공기에서 나타나지 않습니다. 팀의 행복과 동기 부여를 높이기 위해 모든 사람은 자신의 역할을 수행해야합니다 .