나쁜 보스의 5 가지 교훈
차례:
모두가 하나를 가지고 있었다. 어쩌면 수영장에서 최악의 구조대 교대 근무를 한 여름의 대학 어린이 집 이었거나 크리스마스 이브에 늦게 머물게 한 팀장이 당신의 일에 대한 신용을 얻었습니다. 당신이 9 대 5를 가졌다면 Bill Lumbergs, Miranda Priestlys 또는 세계의 Michael Scotts 중 하나 인 진정한 악몽에서 불행히도 무능한 사람까지 경험할 수 있습니다.
거기에는 많은 것들이 있습니다. 심리학자이자 리더십 컨설턴트 인 Robert Hogan이 American Psychological Association에 제출 한 최근 연구에 따르면 직원의 75 %가 직속 상사를 자신의 직무 중 최악의 부분으로보고했습니다.
내 경력의 초기 단계를 탐색하는 20 가지 일이기 때문에 나는 일이 일반적인 대화 주제라는 것이 당연하다고 생각합니다. 내 친구는 대부분의 시간과 에너지는 우리의 직업에 집중되어 있습니다. 이제 우리 대부분은 그 상사를 만났습니다. 괴롭힘, 비난, 조작자 등 우리는 행복한 시간, 뒤뜰 바베큐 및 때로는 국제 전화를 통해 전쟁 이야기를 공유합니다.
긴 점심을 장려하고 최고의 삶을 살 수있는 보스 유형 만 경험 한 축복받은 소수의 사람이라면 나무를 두드리고 훌륭한 업장을 얻습니다.
운이 좋다 내 일화는 지금까지 잘 연습되어 있으며, 시간이지나면서도 가장 치명적인 가치가있는 추억을 찌르기에 충분할만큼의 타당성을 가지고 있습니다. 그들은 대학에서 나의 첫 직장, 주로 상사의 관리 스타일이 최고가 아니고 최악의 경우 비전문가 인“싱크 또는 수영”상황과 관련이 있으며, 심지어 몇 년이 지나도 때때로 자기 의심의 순간을 불러 일으킨다.
졸업생 인터뷰에서 우아하게 외교적으로 들리려고 노력하면서, 나는 어려서 의미있는 인생에서 결코 사용하지 못한 희미한 문구 인“가르치는 순간”이라는 관점에서 특정 경험을 언급하고 있음을 알게되었습니다. 나는 은색 안감의 아이디어를 받아들였으며, 건강한 아이러니와 함께 큰 소리로만 말하지만 상황이 이상적이지 않을 때 그것을 잃는 것처럼 느끼지 않습니다.
“교시 할 수있는 순간들”에 대해 설교하고 바텐더가 다른 라운드를 가져 오도록하면서 친구가 되려고하지 않는 똑같이 용감한 노력으로, 나는 자조 전문 용어를 대부분 나 자신에게 유지합니다. 그러나 명시 적으로 언급되지 않더라도 대부분의 친구 및 동료 이야기는 동일한 테이크 아웃으로 끝납니다. 나는 그 사람이되고 싶지 않습니다. 이런 경우에, 나쁜 상사는 훌륭한 것이 아니라 그 이상으로 많은 것을 가르 칠 수 있습니다…
1. 책임에서 숨기기
상사의 존재하지 않는 대인 관계 의사 소통 기술과 수동적 공격의 숙달로 인해 의사 소통에서 일하기에 적합하지 않았습니다. 그녀는 정기적으로 팀과의 모든 형태의 상호 작용을 피하고 회의 중을 제외하고 다른 사람과 이야기하지 않고 사무실에서 자신을 돌 보았습니다. 그녀가 다른 사람에게주의를 기울일 때마다 자신의 실수에 대해 책임을지는 한 명의 특정 동료를 비판하고 후원하는 것이 일반적이었습니다.
가르 칠 수있는 순간 : 당신이 가고 싶지 않거나 강한 리더가되고 싶지 않다면 팀이 알게 될 것입니다. 리더십과 팀의 잠재력을 극대화 할 때 건전하고 협력적인 환경은 항상 고립이나 결여보다 더 효과적입니다.
2. 즐겨 찾기 재생
나는 첫 번째 관리자 중 한 명과 아주 잘 일했지만 확실히 그녀가 가장 좋아하는 사람 중 하나였습니다. 우리는 긴 점심을 먹었고, 일찍 떠나도 의문의 여지가 없으며, 내가 전문가가 아닌 것으로 알고있는 사무실 가십을 공유 할 것입니다. 명백한 편애는 그녀의“즐겨 찾기”와 같은 방식으로 치료받지 않은 사람들 사이에서 팀에 긴장을 유발했습니다.
가르 칠 수있는 순간 : 팀 내에서 선호 사항이있을 수 있지만 더 신중합니다. 나는 일하고 참여하는 것을 선호하는 개인이있을 것임을 알고 있습니다. 그러나 나는 그것이 판단, 평가 또는 일상 활동을 방해하지 않도록 최선을 다합니다.
3. 책임의 이동
사무실 문제에 대한 비난을 피하기 위해 대화 내용에 대한 변경된 전자 메일 요약을 의도적으로 전송하는 관리자가있었습니다. 동료와 대화를 직접 문서화하기 시작했으며 결국 상황을 처리하기 위해 관리자의 감독자와 직접 대화해야했습니다.
가르 칠 수있는 순간 : 철저한 문서화는 작업을 절약 할 수 있습니다 (텍스트를 포함한 모든 서신을 체계적인 폴더에 보관함). 상황에 따라 필요한 경우 상급 관리자에게 도움을 청하십시오.
4. 부족한 리더십
상사가 내 프로젝트와 작업에 대한 관심이 부족하여 저 자신을 관리해야한다는 것을 깨달았습니다. 그는 종이의 상사일지도 모르지만 프로젝트를 조직하고 마감일을 정하고 마감일을 맞추는 일을 통제해야했습니다.
가르 칠 수있는 순간 : 일부 감독자는 관리에 관심이 없으며 자신을 관리하는 법을 배워야합니다. 때때로, 이것은 어느 정도 그들을 관리하는 것을 포함합니다.
5. 피드백 무시
첫 해 동안, 제 매니저는 저에게 가장 친한 친구였습니다. 나는 경영진으로 승진 할 때까지 일하는 것을 좋아했습니다. 경영진은 저에게 자연스럽게 오지 않았고 처음으로 성공하지 못했다고 느꼈습니다. 정식 교육을 요청하자마자 관계가 무너졌습니다. 그녀는 저에게 교육이 필요하지 않다고 말했고 회사의 모든 관리자는 방금“행동”을 통해 배웠습니다.
가르 칠 수있는 순간 : 팀원 중 누구도 경험하기를 원하지 않는 아주 외로운 순간이었습니다. 본인은 팀의 피드백에 대해 책임을지고 최대한 풍성한 정보를 제공하기 위해 최선을 다하고 있습니다. 가장 큰 검증의 느낌은 진정으로 들려오는 것입니다.
