4 개의 시장 혼란
다이아몬드 리오 PMP300을 기억하는 사람이 있습니까? 이 제품은 몇 가지 프리-아이팟 (pre-iPod) 디지털 음악 플레이어 중 하나였으며 혁신적이지만이 장치는 소비자 시장에서 이륙을 달성하지 못했습니다. 그 외에도 다이아몬드 멀티미디어는 디지털 음악 플레이어가 무엇인지에 대한 전체 그림을 보지 못했습니다. 소니는 그 시점까지 카테고리를 소유하지 않았습니다. Steve Jobs와 Apple은 세상을 바꾸고 싶었고 완전히 통합되어 사용하기 쉬운 iPod으로 세상을 바꾸고 싶었습니다.
파괴적인 회사는 기존 시장 점유율을 확보하는 데 만족하지 않습니다. 그들은 현상을 변화 시키거나 완전히 새로운 모델을 만들고 싶어합니다. 잡스는 사람들이 자신이 필요로하는 것을 알지 못했지만 그 후에는 살 수없는 제품을 설계했다고 말했다. Xerox의 복사기, IBM의 PC, Chobani의 요구르트, McDonald의 패스트 푸드 및 Starbucks의 커피 숍도 마찬가지입니다.
파괴적 혁신의 개념을 만들어 낸 하버드 경영 대학원 클레이튼 크리스텐슨 (Clarton Christensen) 교수에 따르면, 법안에 맞는 회사들은 (최소한 초기에는)“총 이익률이 낮고, 목표 시장이 적으며, 매력적이지 않은 단순한 제품과 서비스가 특징적”이라고 특징 지었다 즉, 기존의 성능 측정 기준과 비교할 때 기존 솔루션으로 볼 수 있습니다.”즉, 제품의 가치가 즉각적으로 명확하지 않기 때문에 조기에 힘들어 할 수 있습니다.
그러나 시장 혼란은 결국 유리합니다. 하버드 비즈니스 리뷰 (Harvard Business Review) 는 카테고리 제작자들이 포춘지 선정 100 대 기업 중 13 %에 불과하지만 점진적인 시가 총액 증가의 74 %를 책임지고 있다고보고했다. 여기에 프로파일 링 된 4 개의 회사는 새로운 카테고리를 생성하고 모방자를 생성 한 교란 요소입니다.
리퍼블릭 무선 : Wi-Fi 통화
데이비드 모켄 (David Morken)의 버즈 컷은 그를 버린다 : 아이언 맨이자 트라이 애슬론 경쟁자 인 대역폭의 공동 창업자이자 CEO는 해병대 배경의 모든 부분을 보인다. 그는“사람들을 선교사로 유지시키는”해양 훈련이 대역폭의 Republic Wireless 사업부를 적극적으로 구축하는 데 도움이되었으며, 월간 19 달러에 무제한 대화, 텍스트 및 데이터를 제공하는 스마트 폰 서비스를 제공한다고 말합니다. 일부 고객은 한 달에 900 달러 이상을 절약하면서 파괴적인 가격으로 공화국의 마케팅과 성장을 주도했습니다.
“저는 1999 년에 여분의 침실에서 대역폭을 시작했습니다.”라고 해병대에서 변호사로 훈련 한 Morken은 말합니다. "저는 기업들이 인터넷 연결을 구매할 수있는 더 좋은 방법이 있다고 생각했습니다."-대역폭은 직원이 340 명 이상이며 공화국과 더불어 네 개의 부서 (inetwork, Phonebooth 및 Broadband)가있는 1 억 5 천만 달러 규모의 사업입니다. 무선 전화). Republic의 혁신은 주로 Wi-Fi를 통해 작동하지만 Wi-Fi를 사용할 수없는 경우 Sprint의 셀룰러 네트워크로 전송되는 스마트 폰 서비스를 구축하는 것이 었습니다. Morken은“우리는 직장과 집에서 하루 종일 Wi-Fi를 사용합니다. “셀룰러가 필요하지 않습니다… 시간의 60 %; Wi-Fi를 사용하고 있습니다.”그러나 주요 이동 통신사는 청구서에서 Wi-Fi를 더 저렴하게 사용하도록 할인되지 않습니다.
리퍼블릭은 한 달에 19 달러에 거래를한다. 또한 월 5 달러짜리 Wi-Fi 전용 전화 서비스 (청소년이 음성 및 텍스트 기능을 원하지만 집 밖에서 인터넷 사용을 제한하려는 부모에게 적합)를 포함한 추가 요금제가 있습니다.
붐비는 시장에서 공화국은이 발표를 통해 주목을받습니다. 예를 들어, 2013 년 11 월에 다른 이동 통신사가 599 달러에 장치 가격을 책정 한 2013 년 11 월에 299 달러에 대한 계약없이 모토로라 모토 X 스마트 폰을 제공하기 시작했습니다. Moto X는 Wi-Fi와 셀 사용간에 완벽한 전환을 제공합니다.
정말 파괴적이 되려면 Republic Wireless의 Wi-Fi 전략은 작은 것에서 벗어나 새로운 전문가에 의해 의문을 제기해야합니다. 모켄은 그것이 지평선에 있다고 믿습니다. “결국 모든 회사들이 이런 방식으로 운영 될 것입니다. 이동 통신사가 모든 전화 및 문자 메시지를 하이브리드 경험으로 만드는 것은 문제 일뿐입니다.”
그러나 하이브리드 경험은 완벽하지 않습니다. Wi-Fi에서 셀룰러로 전환하면 일부 통화가 끊어집니다. 그리고 전화 선택이 당신에게 중요하다면 – 만약 당신이 나온 날 5S iPhone을 가지고 있다면 – 전화 선택을 제한하고 (아이폰을 제공하지 않음) 공화국은 당신을위한 것이 아닙니다.
IT 회사를 연구하고 분석하는 애버딘 그룹 (Aberdeen Group)의 연구 책임자 인 앤드류 보그 (Andrew Borg)는 다음과 같이 말합니다. 그들은 만족스럽고 시장에 귀를 기울이지 않습니다.”
공화국은 군사 규율과 함께 새로운 표준을 설정하기 위해 움직이고 있습니다.
SolarCity : 임대, 구매하지 않음
캘리포니아에있는 SolarCity가이를 중단시키기 전에 태양 산업의 상태를 고려해 봅시다. 남아프리카에서 태어난 린든 리브 (Lyndon Rive)라는 신생 회사의 CEO는 2006 년에 자신의 형제 피터 (Peter)와 사촌 엘론 머스크 (Elon Musk)와 함께 새로운 벤처 기업을 고려하기 위해했던 것처럼 말입니다.
Lyndon Rive는“사람들이 구매 한 제품은 특정 수의 사람들 만 감당할 수있는 장비 (태양 광 패널)였습니다. "사람들은 옳은 일을하기를 원하지만 반드시 자본이있는 것은 아닙니다."SolarCity의 비즈니스 모델에 따라이 회사는 고객의 지붕 (주택 소유자, 학교 및 상업 기업)에 태양 광 패널을 설치, 소유 및 유지 관리합니다. SolarCity는 해당 패널에서 생성 된 전기를 판매하여 수익을 창출하지만 주류 유틸리티 회사보다 낮은 요금을 고객에게 청구합니다.
SolarCity는 이러한 종류의 태양 임대 및 선 설치 비용없이 패널 설치 옵션을 개척했다고 Rive는 말했다. 소비자는 유지 보수 및 감가 상각비 장비를 피하면서 (2008 년보다 패널 비용이 70 % 저렴함), "선택은 더러운 에너지에 대한 비용을 지불하거나 청정에 대한 비용을 덜 지불하게되었습니다"라고 Rive는 말했습니다. (시스템에서 건물이 즉시 사용할 수있는 것보다 더 많은 전력을 생산하면 초과 전력이 계통으로 다시 흐르고 미터기가 뒤로 이동합니다.)
당연한 선택은 에너지 시장에 큰 영향을 미쳤으며 캘리포니아를 넘어 빠르게 확장되었습니다. 이 회사는 현재 15 개 주에서 82, 000 명의 고객에게 서비스를 제공하고 있으며 직원은 4, 000 명입니다.
SolarCity의리스 모델은 설명하기 쉽고 시장에 출시 되기는했지만 초기의 태양 광 시스템을 설치하고 지불하는 데 필요한 선행 자본을 확보하는 데 큰 장애물이있었습니다. Rive는“비즈니스 모델은 무료로 태양 광 시스템을 설치하는 것이기 때문에 비즈니스를 지원할 수있는 지점까지 비즈니스를 확장하기 위해 상당한 규모가 필요했습니다. “이는 지난 6 년간 30 억 달러 이상을 모금하는 것을 의미했습니다. 한 번에 하나씩 5 ~ 6 킬로와트 시스템을 설치하여 한 번에 수백 메가 와트를 설치할 수 있다는 점에 회의적인 태도가있었습니다.”
SolarCity는 실제로 대형 시스템을 설치하고 있습니다. 하와이 오아후 섬에서는 수명을 통해 섬의 발전 비용을 6, 600 만 달러 줄이고 1, 800 만 갤런의 석유 사용을 대체 할 수있는 지역 유틸리티를위한 15 메가 와트 태양 광 어레이를 설치하고 있습니다. 년.
많은 파괴자들과 마찬가지로 Lyndon과 Peter Rive는 기존 모델을 대체하고 있습니다. "우리는 21 세기의 가장 강력한 에너지 회사가 되고자합니다. 그리고 우리는 에너지 전달 방식의 패러다임을 바꾸어 그렇게하고 있습니다"라고 운영 및 기술의 공동 창립자이자 최고 책임자 인 Peter Rive는 말합니다. "이 유틸리티는 태양열을 프린지 전원으로 보았지만 이제는 배포 속도를 살펴보고 있습니다. 우리는 전국의 수십만 발전소를 관리하고 있습니다."
린든 형제는 유틸리티가“100 년 동안 경쟁을 보지 못했으며 갑자기 소비자에게 대안을 제공하는 파괴적인 기술이있다”고 지적했다. 혁신을 통해 더 나은 서비스를 제공하거나 소비자가 생성 한 전력에 대해 계속 울부 짖을 수 있습니다.” 때때로 그들은 대체 에너지가 그리드에 추가되면 그리드를 파괴하여 정전을 초래하고 궁극적으로 유틸리티 비용을 증가시킬 수 있다고 후자를 수행했다. 그는 실제로 그리드의 대체 에너지의 양이 심각한 결과없이 꾸준히 증가하고 있다고 덧붙였다.
주류 유틸리티는 또한 회사가 태양 및 지열 시스템에 의해 생성 된 초과 에너지를 구매하도록하는 소위 "넷 미터링"법을 약화시키기 위해 싸우거나 로비를했습니다. 40 개 이상의 주와 컬럼비아 특별구에서 청정 에너지의 채택을 장려하는 법률은 종종 회사가 구매해야하는 에너지의 양을 제한합니다. 이 모자는 하와이와 같은 일부 지역에서 이미 사용되었습니다. 캘리포니아와 같은 일부 법률은 곧 만료됩니다.
유틸리티 회사는 갱신과 싸울 것으로 예상됩니다. 버클리 (Berkeley)와 로스 앤젤레스 로스 앤젤레스 로스쿨의 캘리포니아 대학 (University of California)의 기후 정책 담당자 인 에단 엘 킨트 (Ethan Elkind)는 대체 에너지는“비즈니스 모델에 장기적인 위협”이라고 말했다. "저는 유틸리티가 태양을 수용하기 위해 가능한 모든 일을하고 있다는 것을 믿기가 어렵습니다."
SolarCity 주주들은 걱정하지 않는 것 같습니다. 이 회사는 2012 년 말 주식 8 달러에 상장했지만 언론에서는 51 달러 이상이었습니다. Peter Rive는“태양 에너지를 사용하는 것은 매우 흥미로운시기입니다. 2002 년에는 비용과 인센티브가 높았습니다. 이제 인센티브가 사라지지만 비용은 줄었습니다. 우리는 보조금에 만기일이 있다는 것을 깨달았으므로 우리의 임무는 태양열이 없어도 태양열을 저렴하게 만드는 것입니다.”
쿠 리그 : 양조 성공
"한 번에 한 컵씩 탁월함을 제공합니다."이것이 "한 번에 한 컵"에 중점을 둔 Keurig의 마케팅 슬로건입니다. 커피를 원할 때 측정과 혼란을 뺀 커피입니다. Keurig은 팝 커피를 크래킹하면서 커피를 추출하여 완전히 새로운 음료 카테고리를 만들었습니다.
여과기가 1889 년 이래로 왔고 전기 커피 메이커가 1970 년대 초 미국의 집에 있었음을 고려하면 혁명은 기한이 지났습니다. 현재 Green Mountain Coffee Roasters의 한 부서 인 Keurig는 1992 년 K-Cups (개별 필터 카트리지)를 특허했습니다. 소비자는 K-Cup을 주방 기기에 떨어 뜨려 물 한 잔에 튀기고 추출 버튼을 누릅니다. 선택한 음료 (커피, 차 또는 코코아)는 머그잔을 몇 초 안에 채 웁니다.
하버드 비즈니스 리뷰 는 K-Cup의 양조 비용이 전통적인 방법의 10 배인 50 센트이지만 "소비자들은 속도와 편의를 기꺼이 지불 할 의향이있다"고 지적했다. 그리고 Williams Capital Group의 분석가 인 Marc Riddick은 Bloomberg News에“ K-Cups는 소비자들에게 공명하며, 고객과 공감하는 제품이 궁극적으로 승리합니다.”
2002 년 Keurig에 처음으로 투자 한 Green Mountain은 2012 년 K-Cup 특허가 만료되었을 때 과도하게 걱정하지 않았습니다. 결국, 브랜드는 20 년 만에 확고하게 자리 잡았습니다. 이제 누구나 K-Cup 복제품을 만들 수 있지만, Kurig가 카트리지 커피 메이커 ( Crayola가 크레용을 의미하는 것과 같은)를 의미 할 때 시장에서 인기를 얻습니다.
그린 마운틴은 2011 년 주요 경쟁 업체 인 스타 벅스와 가장 큰 커피 소매 업체와 파트너십을 시작했습니다. 처음 2 년 동안 8 억 5 천만 명이 넘는 스타 벅스 K-Cups가 판매되었습니다. 이번 거래를 마친 Starbucks의 회장 겸 CEO 인 Howard Schultz는 프리미엄 싱글 컵 카테고리가 전년도의 일반 커피 시장보다 9 배 빠르게 성장했으며 25 %의 식료품 커피 점유율을 달성했음을 관찰했습니다.
그린 마운틴의 사장 겸 CEO 인 브라이언 P. 켈리 (Brian P. Kelley)는 파괴적인 라벨을 받아들이고“소비자 행동을 지속적으로 변화시킬 수있는 중요한 잠재력”을보고있다. 1981 년 버몬트 카페에서 시작된이 식당은 2000 년대 초 슈퍼마켓과 식당에 제품을 갖춘 고급 전문 로스터로 성장했습니다.
이 회사의 시장 조사에 따르면 고객은 집이나 사무실에서 Green Mountain을 쉽게 만들 수있는 방법을 원했습니다. 그리고 2002 년 Green Mountain은 경쟁 우위를 확보하기 위해 Keurig 인수 (2006 년 구매 완료)로 시장을 개척하고 성장을 모색했습니다.
Peter Skarzynski와 Jorge Rufat-Latre가 Strategy and Leadership 저널에서 언급했듯이 Green Mountain의 성공 비결은 브랜드 K-Cups를 소매가 아닌 직장에서 시작하는 것이 었습니다. 미래의 고객들은 직장에서 제품을 테스트 할 수 있으며“가정용 시스템을 구매하기 위해 150 달러를 소비하기 전에 제품의 이점에 익숙해 질 수있다”고 말했다. Green Mountain은 Celestial Seasonings, Newman 's Own Organics, JM Smucker (Fogers 브랜드의 소유자) 및 Conair (Mr. Coffee)와 K-Cup 제휴 관계를 맺고 다른 회사와 같은 경쟁 커피 회사를 인수함으로써 다른 작업장 음료 경쟁 업체를 지원했습니다. 디드리히와 반 호우 테 실습 시도 방식이 가장 먼저 시작되었습니다.
놀랍게도, 큐리 그의 커피 메이커와 K 컵은 비싸다. 그것은 HP와 같은 회사가 수용 한 모델에서 출발하여 프린터를 저렴하게 판매하지만 잉크 판매에서 금을 채굴하는 것입니다. 200 달러의 가격을내는 커피 메이커가있는 그린 마운틴은 방정식의 양 측면에서 큰 수익을 올립니다.
2012 회계 연도에 Green Mountain의 순이익은 3 억 5 천만 달러 이상이었습니다. 2013 년은 훨씬 좋아졌습니다. 3 분기에 커피 가격 하락에 따른 회사의 이익은 2012 년 같은 기간에 비해 59 % 증가했습니다. K-Cup 물량? 2012 년 같은 기간보다 21 % 증가했습니다.
레드 불 : 고 에너지 마케팅
본질적으로 에너지 드링크 제품 카테고리를 출시 한 후, Red Bull은 웹 사이트와 주로 소셜 미디어와 웹의 다른 곳에 게재되는 광고에서 스릴로 타는 스릴로이 제품을 독창적으로 판매했습니다.
Dietrich Mateschitz라는 오스트리아 기업가가 1982 년에 태국의 "음료 음료"를 만나고 1984 년에 Red Bull을 공동 설립 할 때까지 서양에는 에너지 음료가 없었습니다. 2004 년까지 에너지 음료는 20 억 달러였으며, Red Bull은 50 %를 소유했습니다. 모방 자 몬스터와 로스트. 청량 음료 판매는 정체되었지만 에너지 음료는 그 해에 매년 75 % 증가했습니다. 이 카테고리는 2008 년에서 2012 년까지 60 % 증가했습니다. 2012 년 미국의 에너지 음료 및 총 판매량은 121 억 달러입니다.
현재 Red Bull (2012 년 65 억 달러의 매출을 기록했으며 165 개국에서 판매)과 Monster는이를 시장에서 공략했습니다. 1987 년 이래로 전 세계적으로 300 억 캔 이상의 레드 불이 소비되었으며 회사는 8, 300 명을 고용하고 있습니다.
에너지 드링크는 이름에서 알 수 있듯이 하루 종일“날개”를 제공하도록 설계되었으며 Red Bull의 웹 사이트를 설명합니다. 청량 음료에 대한 일반적인 접근 방식 인 제품이 얼마나 멋진 지에 대한 평가 대신 모험, 음악, 서핑, 스노우 보드 및 스케이트 보드, 모터 스포츠에 대한 콘텐츠의 대상입니다. Mashable은“Red Bull은 음료를 판매하는 출판 제국이기도합니다. 우주는“극단적 인 스포츠와 아드레날린 중독성 스턴트입니다.”
그리고 그것은 웹을 넘어선 것입니다. 2007 년에 설립 된 Red Bull Media House는 최근 장편 다큐멘터리 영화 McConkey를 시작했습니다.
Red Bull의 마케팅은 소비자에게 유망한 흥분으로 호소합니다. 이러한 경쟁 업체가 은색과 파란색 캔에서 에너지를 얻는 경우에도 가능합니다. 어떤 마케팅 접근 방식이 작동하는지 파악하는 것은 일종의 바지 작업입니다. Mateschitz의 철학은 마케팅에는“명백하고 밝은 눈만 필요합니다. 위험은 유일한 전제 조건입니다. 다른 모든 것을 빨리 배울 수 있습니다.”
Mateschitz가 에너지 마케터에게 미래가 없다고 말한 전통적인 마케터의 말을 들었다면 마른 체내의 에너지 음료는 아마도 존재하지 않을 것입니다. 이 회사는 무료 사상가와 비즈니스와 믹싱 사업을 장려합니다 (현장에서 비디오 게임에 참여하는 것이 좋습니다).
Red Bull의 공식은 비즈니스 스쿨에서 가르치지 않을 수도 있지만 성공에 대한 논쟁은 없습니다. 회사는 카테고리를 만들고 지배했습니다. 그것은 파괴적이며, 특히 청량 음료처럼 붐비고 튼튼하게하는 분야에서하기가 어렵습니다.
