방법 : 회의 최대화

회의는 당신이 3 인 스타트 업을 운영하든 수백 명의 도움을주는 성장하는 회사를 운영하든 사실입니다. 그러나 모든 관리자가 경영진을 운영하기 위해 태어난 것은 아니며, 비생산적인 회의는 귀중한 노동 시간을 소비하여 회사의 성과와 경쟁력을 저하시킬 수 있기 때문에 해로운 것으로 입증 될 수 있습니다.

Boring Meetings Suck 의 비즈니스 컨설턴트이자 저술가 인 Jon Petz는“시간은 화폐입니다. 회의에서 더 많은 것을 얻거나 회의에서 나가십시오 ”라고 말합니다. "회의에 참석하기 위해 근로자를 직무에서 멀어지게하려면 결과에 중점을 두어야합니다."

회사 나 팀이 나쁜 회의 증후군을 앓고 있는지 어떻게 알 수 있습니까? 명백한 징후 (통화 중 직원의 눈 접촉 부족, 회의 중 너무 많은 PowerPoint 슬라이드, 하위 회의 또는 문자 메시지) 외에 비생산적인 회의의 다른 지표에는 다음이 포함될 수 있습니다.

► 근로자는 특정 작업과 마감일없이 회의를 마칩니다.

► 회의 중 토론은 의사 결정으로 이어지지 않습니다.

► 브레인 스토밍은 아이디어 생성 시스템과 비교하여 불만 세션이됩니다.

► 회의는 다시 시작되지만 이전 회의의 성과를 달성하지는 않습니다 (Petz는“데자 회의”라고 함).

► 회의는 중요하지 않은 직원의 참석을 강요합니다 (Petz에서 말하는 "초대 증후군").

다행히 몇 가지 기본 사항에주의를 기울이면 나쁜 회의 습관을 길들이는 것이 어렵지 않습니다.

당신의 임무를 정의

페츠 총리는 회의 주최자는 두 가지 진술, 즉 목표를 포함하는 사명 선언 (결정, 큰 프로젝트와 관련된 과제 할당 등)과 결과 진술 (회의 결과로 누가 무엇을 할 것인가)을 개발해야한다고 말합니다. ).

예를 들어 Petz는 최근 5 개의 기술 공급 업체 목록을 2 개의 결선 진출 자로 좁히는 것이 목표라는 회의에 최근 참석했다고 밝혔습니다. 회의의 목표가 단순히 벤더의 장단점을 토론하는 것이 었으면, 그 목적은 모호했을 것이며 실제로 최종 결선 진출자를 선정하는 데 유용한 결과를 얻지 못했을 것입니다. 그러나 후보자 명단을 목표로 삼고 참가자가 피드백을 공유하는 데 시간 제한을 두어 그룹은 효율적으로 합의에 도달했습니다.

"저는 99 %의 사람들이 결과 진술을하는 것을 그리워한다고 말합니다." "회의에서 목표가 무엇인지에 대한 결과 진술이 있으면 정시에 회의를 종료 할 수 있습니다."

올바른 회의 형식을 선택하십시오

회의는 목적이 다릅니다. 회의가 주간 주간 업데이트입니까? 브레인 스토밍 및 피치 세션? 문제 해결 또는 의사 결정 노력입니까? 하루 종일 오프 사이트 혼합 사기 부흥, 큰 그림 사고 및 미션 빌딩입니까? 주요 경영진 또는 사업 발표를하고 있습니까? 아니면 회의에 여러 요소가 통합되어 있습니까?

뉴욕의 Big Blue 공동 창립자로서 소기업부터 American Express까지 다양한 고객과 함께 일한 컨설턴트 인 Todd Cherches는 회의의 목표와 조직의 목표에 따라 회의 형식을 재고해야한다고 말합니다. 검볼.

Cherches는“많은 조직에서 표준 회의의 문제는 누가 회의를 진행하는지와 회의가 대화 기반인지 프레젠테이션 기반인지에 관한 문제입니다.

회의 주최자는 기대치를 설정해야합니다. 회의가 프레젠테이션을 기반으로하고 새로운 리더를 설명하거나 그룹에 소식을 전하는 리더가있는 경우, 이는 참가자가 숫자를 뽑거나 미리 솔로 브레인 스토밍을하거나 연구를 수행하여 준비해야하는 대화 기반 회의와 다릅니다. 그룹이 집단적으로 발전 할 수 있도록

Cherches는“사람들에게 숙제가 있는지 미리 알려 주어야합니다. "그렇지 않으면 사람들은 준비되지 않은 채 나타나서 영화를 보러가는 것처럼 앉습니다."

좋은 만남은 일을 자극하는 대화와 같으며, 분명하게 정의 된 다음 단계를 다루고 특정 일이 발생하도록하는 사명감과 흥분으로 직원들을 모퉁이로 돌려 보냅니다. 나쁜 모임은 법에 따른 길고 실망스러운 저녁 식사와 같습니다.

첫번째 사람

회사 명 : Orewe, Oswego 호수의 Cerebyte.

출처 : William Seidman, 공동 설립자 겸 CEO

직원 규모 : 4

전략 : 회의가 진행되는 동안 "조기 및 개방 된 불편"선언.

진행 상황 : 경영진은 의사 결정 과정에서 누가 코스 수정을 할 수 있는지, 누가 할 수 없는지를 신속하게 파악한 후 그에 따라 과제를 할당하고 우선 순위를 지정할 수 있습니다.

우리 회사가 12 명 이상의 직원들에게 부풀어 올랐을 때, 회의는 직원들이 자원이나 신용을 위해 기수를하는 정치적 장소가되었다는 것을 알았습니다. 우리는 스스로에게“12 명이 있습니다. 무슨 일이야?”우리는 관료적이되고 싶지 않았습니다.

회의는 회사의 전반적인 성과를 반영하며 회사의 성과를 개선하려면 직장 문화의 요소를 변경해야합니다. 댄 핑크 (Dan Pink)는 자신의 저서 인 드라이브 (Drive )에 따르면, 조직을 바꾸려면“추천 목적”에 대한 감각이 필요하다고 말합니다. 강력한 목적이 없으면 회의는 영토적이고 경쟁적이며 지위가 될 수 있습니다. 보고 세션.

2000 년대 초의 닷컴 통신 사고로 인해 회사는 축소되었지만 몇 년이 지나고 다시 성장하기 시작하면서 우리는 소규모로 유지하기로 결정했습니다 (4 인 팀이 있음). 즉, 모든 두뇌가 결정을 해시해야하거나 팀과 공급 업체가 작업 범위에 대한 합의에 도달해야하는 경우에만 회의를 개최합니다.

경영진은 세 가지 주요 원칙에 따라 회의를 운영합니다. 모든 사람은 좋은 의도를 가지고 있습니다 (모두가 회사를 최우선으로 생각 함). 대화 나 의사 결정이 진행되는 방향에 대해“조기 및 개방 된 불편 함”을 부름으로써 모든 사람이 동의하지 않을 수 있습니다 (잘못된 아이디어가 빨리 종료됨을 의미 함). 좋은 결정은 빨리 내려진 결정 보다 낫 습니다.

"조기 및 공개 불편"규칙은 회사의 무기고에서 최고의 회의 도구 중 하나입니다. 우리는 실제로 그것을 그것을 부릅니다. 사람들은 항상“조기 개방 된 불편 함”을 선언합니다. 최근 회의에서 홍보 대행사는 최신 소셜 미디어 마케팅 기술을 제공하기 위해이를 고용 할 것을 주장했습니다. 우리는 PR 에이전시 경영진의 개인적 안건이 그녀의 회사가 필요로하는 덜 섹시하지만 입증 된 지시에 귀를 기울이지 않고 특정 기술을 사용하는 것처럼 보이는 방향을 재조정하기 위해 초기 개방적이고 불편 함을 선언했습니다.

홍보 대행사는 서비스를 구매하거나 사용해야하는 이유에 대해 대화를 계속했습니다. 그러나 우리는 몇 분 안에 소셜 미디어 사용 방법에 동의했습니다. 우리는 결론을 내렸고 그녀는 그렇지 않았습니다. 마지막으로 CEO가되어“이 주제는 마감되었습니다.”라고 말해야했습니다. 궁극적으로 방문 대행사와 회사 사이의 긴장으로 인해 PR 대행사의 업무 범위가 몇 가지 주요 소셜 미디어 프로젝트에서 줄어 들었습니다.

누군가 회의에서 상호 작용을 통해 회사의 핵심 목적에 부합하지 않는 것이 분명한 경우 그에 따라 조치를 취할 수 있습니다. 그러나 정직한 대화가 가능한 문화를 만들어야합니다.

첫번째 사람

회사 : 매사추세츠 월섬의 마케팅 및 디자인 구상

출처 : Jeff Shaw, 교장

직원 규모 : 5

전략 : 직원들이 주어진 회의에서“우선 순위”에 대해 알도록합니다.

진행 상황 : 직원들은 회의가 끝났을 때 어떤 일을했는지 ​​누가 다시 방문하고 누군가“재미 있고 나중에 다시 방문하자”라는 아이디어 목록을 계속 유지합니다.

우리는 부티크 그래픽 디자인 회사이며, 긴급한 비즈니스와 관련이없는 아이디어를 낳는 아이디어로 창의력이 떨어지기 시작하면 회의가 주제를 벗어날 수 있습니다. 한편으로, 팀은 즉석에서 사고하고 번쩍 거리는 소리를 들어야하지만, 한편으로는 고객 프로젝트가 진행되고 문제가 해결되도록해야합니다.

각 회의가 시작되기 전과 시작될 때, 우리는 어떤 행동과 결정이 필요한지를 포함하여 회의의 목적을 정의합니다. 이것은 회의를 구성하고 대화가 불가피하게 주제를 벗어 났을 때 다시 돌아올 수있는 시금석을 만들어냅니다. 이는 창의적인 대행사의 삶의 일부입니다. 대화가 끝날 때 우리는 그 아이디어를 인정합니다. 일반적으로 나는“좋은 지적입니다. 더 논의해야합니다. 그러나 우리가 해결해야 할 문제가 있기 때문에 다음 번에 의제를 두겠습니다.”누군가는 미래의 재 방문에 대한 아이디어를 주목할 것입니다.

회의가 끝나면 회의에서 논의 할 할 일 목록이있는 회의실을 둘러 봅니다. 조금 기초적으로 들릴지 모르지만 작동합니다. 회의 중에 많은 이야기가있을 때 직원은 다음 단계에 대해 다른 인상을 남길 수 있습니다. 따라서 방을 돌아 다니면서 회의를 끝내는 것이 좋으므로 사람들은 자신이하는 일과시기를 명확하게 알 수 있습니다.

첫번째 사람

회사 : 시애틀 에스프레소 공급

출처 : Myra Gold, 총지배인

직원 규모 : 10

전략 : 일대일 평가와 하루 종일 정상 회의를 통해 직무 설명과 회사 문화를 재정립합니다.

상황 : Espresso Supply는 회사 목표와 직원의 관심사 모두에 맞는 일자리 성장 목표를 확인하면서 4 개의 일자리를 줄이고 다른 일자리를 추가했습니다.

2009 년 11 월 Espresso Supply에 입사했을 때 많은 직무가 중복되었습니다. 이 회사는 작고 열심히 일하는 팀을 고용했지만 거의 20 년 동안 사업을 시작하여 일부 근로자가 회사 목표를 달성 한 업무보다 개인의 관심에 맞는 업무에 더 많은 시간을 할애 할 수있게되었습니다. 이상적으로 회사는 개인의 성취와 직장의 요구를 모두 충족시킬 수 있지만 확실하지 않은 경우 회사의 목표가 우선되어야합니다.

우리는 사람들이 회사 내부에서 개인적으로하고 싶어했던 것이 아니라 회사의 기능을 중심으로 조직해야했습니다. 우리는 회사의 사유 대신 개인적인 이유로 사적인 이유를 유지했습니다.

그래서 저와 다른 경영진들은 실제로 사업 내부에서 무엇을하는지 재고에 대한 회의를 시작했고, 직원들이 직책을 맡은 사람의 사업에서 필요로하는 것과 함께 직원들이 무엇을 좋아하는지 정리했습니다. 일대일 회의에서 나는 누가 모자를 썼는지, 그리고 회사 직원의 많은 회의가 지나치게 포괄적이며 실제로 판매 및 마케팅과 같은 고객 대면 역할 만 나타나기 위해 창고 직원의 참석이 필요하다는 것을 알게되었습니다. . 지나치게 포괄 성은 지나치게 광범위한 직무 설명의 증상 이었지만 일단 그러한 직무 설명이 풀리고 역할이 명확 해지면 회의가 더욱 효율적이 될 수 있습니다.

회사가 직무 설명을 재정의 한 후, 우리는 사람들이 자신과 자신의 역할을 서로 다시 소개 할 수 있도록 큰 하루의 오프 사이트를 열었으며, 사람들 중심의 사명뿐만 아니라 회사 중심의 사명에 대한 사기를 다시 활성화 할 수있었습니다. 오프 사이트는 노동자들에게 문화적 변화가 포괄적이고, 부팅하기에 매우 중요하다는 것을 입증했습니다.

나는 회의 전에 회사의 각 개인과 함께 그들의 역할과 관련된 플립 차트를 준비했습니다. 또한 모든 직원은 각자의 역할과 목표를 공유 할 수있는 시간을 가졌으며 모든 직원 한 명이 자신의 역할을 경영의 사명에 맞게 조정하고 있음을 들었습니다. 문화가 재정비되면 비즈니스가 더 효율적입니다. 주간 회의는 더 작고 빠르며 더 타깃하고 본질적으로 빠른 장애물이지만 회사는 몇 개월에 한 번씩 BBQ를 꺼내 정오 식사를 공유합니다.