방법 : 팀을 돌아서

역기능 관계는 한 가지입니다. 그러나 전체 팀이 제대로 기능하지 못하면 어떻게해야합니까? 팀 전체가 함께 일하지 못하면 역경, 낮은 생산성, 낮은 판매, 높은 이직률, 긴장과 분노로 가득 찬 분위기가된다면 리더는 어떻게해야합니까?

경영 컨설팅 회사의 창립자이자 One Paper of Paper : Powerful, Personal Leadership에 대한 간단한 접근 방식의 저자 인 Mike Figliuolo는“부서의 리더로서 기대와 신뢰의 두 가지가 중요합니다. “여러분이 어떻게 도착했는지는 상관 없지만 사람들의 행동 방식에 대한 기대치와 성능 기준이 있습니다.” 사람들이 엉망인 줄 모른다면 계속 엉망이 될 것입니다.”

처음에는 아무도 해고되지 않을 것임을 분명히하는 힘이 있습니다. 덴버의 경영 컨설팅 서밋 그룹 파트너 (Summit Group Partners)의 CEO 인 케빈 롬 바르도 (Kevin Lombardo)는 이렇게하면 제대로 작동하지 않는 부서를 전환하는 데 필요한 팀워크와 신뢰에 중요한 보안 감각을 창출 할 수있다.

Lombardo는“새로운 관리직으로 들어가서 나쁜 사과 인 Jack이나 Joe를 식별하고 제거하는 것이 쉽습니다. “대신 부서의 문화를 도입하고 만들어야합니다. '팀으로 일함으로써 어떻게 부서 전체를 실제로 참여시킬 수 있을까?'라는 사고 과정을 따라야합니다. "

⇒ 첫째, 팀의 최고를 가정한다고 Bellevue, Wash.의 전문 교육 컨설턴트 인 Brad Worthley는 말합니다. "직원 설문 조사에서 나는 95 %의 사람들이 자신의 직업과 회사를 좋아하지만 85 %는 사무실 드라마를 싫어한다는 것을 알게되었습니다."테이크 아웃 : 사람들은 좋은 일을하고 싶어하지만 종종 어떻게 또는 최고의 일을 할 수있는 지도자가 없습니다.

⇒ 초기 행동 단계는 자신 만의지도 원칙을 만드는 것입니다. 그는 일상적인 언어로 작성된 전문적이고 개인적인 삶을 인도하는 10 가지“리더십 최대 값”목록을 만들 것을 권장합니다. 이 목록을 직원들과 공유하십시오. "사람들은 당신이 누구인지, 어떤 사람인지에 대해 정말 좋은 느낌을받을 것입니다."라고 그는 말합니다. 이것은 일관성을 만듭니다. “팀원은 의사 결정에 최대 값을 적용하고 행동을 예측하는 방법으로 사용할 수 있습니다. 그러면 그들은 당신을 믿기 시작합니다.”

⇒ 각 직원이 준수해야하는 협상 할 수없는 표준을 만드십시오. 여기에는 고객 서비스 표준에서 험담과 같은 사무실 행동에 이르기까지 모든 것이 포함될 수 있습니다. 또한 표준을 고수하지 않은 결과를 분명히 설명해야합니다.

⇒ 효과적인 의사 소통을 위해 팀원을 훈련시킵니다. Worthley는“대부분의 사람들은 자신의 삶에서 의사 소통하는 방법을 배운 적이 없습니다. 외부 컨설턴트를 데려 오거나 팀 구성원에게 의사 소통에 관한 책을 읽도록 요구하는 것이 합리적 일 수 있습니다.

⇒ 각 개인과 대화하십시오. 무엇이 동기를 부여하는지 알아보십시오. 그들의 장점은 무엇입니까? 피구 올로는“이는 팀이 누군가의 의견을 듣고 있으며 자신의 의견이 중요하다는 점을 느끼게하며 관리자는 자신의 의견과 운영 방식을 알게된다”고 말했다. 각 사람에게 가장 동기를 부여하는 방법을 찾고 직원을 자신의 장점에 맞는 역할로 재 할당하는 것을 고려하십시오.

첫번째 사람

회사 : Phoenix International Raceway

출처 : Scott Rovn, 영업 및 마케팅 부사장

팀원 : 8

문제 : 회사 영업 팀이 적극적으로 새로운 고객과 판매를 추구하지 않았습니다.

NASCAR는 정말 강한 판매자 였기 때문에 2004 년에 도착했을 때 전화에 응답하여 살아남는 문화가있었습니다. 우리의 목표는 새로운 비즈니스 창출에 초점을 둔보다 적극적이고 전략적인 아웃 바운드 판매 문화로 전환하는 것이 었습니다.

전체 과정은 매우 긍정적이었습니다. 누군가가 잘못하거나 사람들을 해고하겠다고 위협했다고 말하는 것이 아닙니다. 나는 회사의 비전, 사업을 가고자하는 곳, 그리고 그곳에가는 길을 설명했습니다. 스포츠에서 일하는 사람들은 그에 대한 열정을 갖고 어쨌든 동기를 부여 받지만, 자신을 사람들로 바꾸지 않고 필요한 변화를 만드는 방법을 배울 수 있다는 확신이 필요했습니다.

컨설턴트의 도움을 받아 우리는 각 팀원의 성격 유형 (컨트롤러, 연기자, 분석가 또는 강조 자)을 식별했습니다. 이것은 그들이 스스로를 이해하는 데 도움이되었지만 또한 관리자로서 동기를 부여하고 그들을 지원하는 데 도움이되었습니다. 예를 들어, 잠재 고객에 대한 연구는 매우 분석적이며 능숙하지만 프레젠테이션이나 잠재 고객 식별에는 능숙하지 않은 한 사람이있었습니다. 그 사실을 알면 그를 인도하고 성공할 수있었습니다.

우리가 한 가장 큰 변화는 할당량을 만드는 것입니다. 각 영업 사원이 매일, 매주 및 매월 호출해야하는 횟수와 판매량입니다. 사람들은 이제 그들의 연간 보너스에 대해 보상을받습니다 – 우리에게는 커미션이 없습니다. 그러나 가장 큰 동기는 팀과 회사로서의 성공에 관한 것입니다.

우리는 문화에서 완전히 전환했습니다. 우리는 고객과 판매량을 늘리고있을뿐만 아니라 다른 사람이 전화를 걸지 않으면 더 효과적으로 참여하여 영업 사원이 성공하는 데 필요한 변경을하도록 도울 수 있습니다.

첫번째 사람

회사 : 캘리포니아 주 벤츄라에 본사를 둔 파타고니아.

출처 : Doug Freeman, 글로벌 공급망 및 개발 담당 부사장

팀원 : 80

문제 : 의사 소통과 신뢰 부족으로 비효율적 인 공장 공급망이 형성되었습니다.

내가 4 년 전에 도착했을 때, 직원들은 정말 좋은 사람들로 가득 차 있었지만 최선을 다하지는 않았습니다. 파타고니아 직원들은 자신의 직업에 열정적입니다. 그러나 사기는 낮았으며 의사 소통과 신뢰가 실제로 부족했습니다. 이전 경영진은 훌륭한 위임 작업을 수행하지 않았기 때문에 프로세스가 부족했습니다. 올바른 사람들은 결정을 내리지 않았습니다. 그 결과, 공장은 올바른 의복에 지정되지 않아 품질에도 영향을 미쳤습니다.
공급망에도 많은 문제가있었습니다. 배송이 만성적으로 늦었고 백 오더 수량이 너무 많았으며 비효율적 인 공급망으로 인해 제품 마진이 낮았으며 품질 관리 직원이 너무 적었습니다.

내가 들어 왔을 때, 나는 제품 범주를 중심으로 각 부서를 재구성하고 팀 내에서 각 범주에 대한 전문가를 찾았습니다. 그런 다음 이사회에 가서 더 많은 품질과 소싱 포지션에 대한 자금을 요청하여 품질, 배송 및 가격을 개선했습니다. 우리는 팀 전체를한데 모았으며 회사와 각 부서의 목표, 각 사람의 역할 및 목표 달성 방법을 매우 명확하게 설명했습니다.

4 년 동안, 우리는 품질 관리 직원의 수를 4 명에서 12 명으로 늘리고, 공장 수를 108 명에서 45 명으로 줄였으며, 마진, 적시 납품 및 수익률을 크게 개선했습니다. 이 회사는 지난 2 년 동안 최고 기록을 세웠으며 사기가 커지고 있습니다. 사람들은 회사가 잘 할 때 개인적으로 잘합니다.

첫번째 사람

회사 : KPA, Colo의 Lafayette에 소재한 환경 및 안전 규정 준수 및 인적 자원.

출처 : Bill Duclos, 운영 부사장

팀원 : 50

문제 : 높은 이직률, 낮은 사기 및 이윤

2007 년 2 월에 도착했을 때 엔지니어 팀의 신뢰가 부족했습니다. 의사 소통과 일관성이 결여되어 보너스 구조와 같은 것들이 18 개월 만에 세 번 크게 바뀌 었습니다. 아무도 무엇을 기대해야할지 몰랐습니다. 또한 엔지니어가 고객을 지속적으로 방문하는 일정을 고수 할 수있는 시스템이 없었기 때문에 수익을 인식 할 수있었습니다.

근무 첫 45 일 이내에 6 개 지사 각각을 방문하여 모든 사람을 알게되었습니다. 나는 각 사람이 내가 그들을 해고 할 것이 아니라 그들이 어떻게 행동했는지를보고 다르게 행동 할 수있는 방법을 찾도록 이해시켰다. 나는 각 지구 관리자에게 우리의 서비스를 어떻게 고객에게 더 잘 전달할 수 있는지에 대한 의견을 물었고 그들의 의견을 들었습니다. 이러한 제안은 새로운 운영 절차에 통합되었습니다.

당시 마진은 그랬던 것이 아니 었습니다. 관리자들은 이유없이 무엇을해야하는지 들었습니다. 또한 보너스 프로그램은 매우 주관적이었습니다. 저는 관리자가 매월 회사 재무를 검토하는 시스템을 마련했으며, 보너스의 일부는 해당 지역의 이익 및 고객 유지와 관련이 있습니다. 그들은 이제 자신의 비용을 알고있을뿐만 아니라 고객 방문이 이루어지지 않으면 수익과 그 영향을 보게됩니다.

또한 지원 및 피드백이 부족했습니다. 현재까지 매주 각 지구 관리자를 일대일로 만나 우리가 제대로 진행되고 있는지 확인합니다. 모든 직원에 대해 분기 별 성과 검토를 실시했습니다. 또한 부서에 대한 "경력 경로"문서를 작성하고 채용을위한 모범 사례 모델을 개발하여보다 일관된 온보드 교육 프로세스를 제공하여 일관성을 다시 강화했습니다.

12 개월 이내에 엔지니어 유지율이 62 %에서 91 % 이상으로 개선되었으며 총 마진은 40 대에서 53 %로 개선되었습니다. 리더에 만족하는 엔지니어의 비율은 60 대에서 88 %로 향상되었습니다.