스크램블링에서 스케일링으로 비즈니스 전환

달라스에 본사를 둔 관리 컨설팅 회사 인 Stagen의 전무 이사 인 Rand Stagen은“나는 항상 매우 기업가적인 일을하고있었습니다. 그는 고등학교에서“학교 마스코트가 적힌 티셔츠를 인쇄하는 것과 같은 일을하고있었습니다.”대학에서 지하 그리스 신문을 시작했습니다. 23 세가되자 그는 매주 The Met 라는 대체 뉴스를 시작하기에 충분한 투자자 (전체 37 명)를 얻었고 곧 소규모 출판 회사를 운영하고있었습니다. 2000 년에 Met 를 판매하기 전에 이미 친구 Brett Thomas와 팀을 이루어 Stagen을 시작했습니다. 그와 토마스는“다른 사람들을 개발하려는 아이디어”에 대한 열정을 공유했으며, 팀을 결성 한 지 15 년이 지난 지금 전국의 임원들에게 그들의 찬사와 인정을 받고 있습니다.

Q : 전형적인 고객은 누구입니까?

A : 우리의 고객은 기업가와 가족 비즈니스의 두 가지 프로필에 실제로 적합합니다. 그들은 모두 성장 사업이며, 배우고 더 잘하기 위해 노력하기 때문에 우리에게옵니다. 그들은 여러 번 고착되어 있거나 (수년 동안 고성장 해 왔으며 이제는 정체 상태에있다), 또는 개선하지 않으면 미래의 어느 시점에 고착 될 수 있다는 것을 깨닫는다.

Q : 어떻게 도와 주나요?

A : 원래 조직이 스크램블링에서 확장으로 전환하는 데 도움이 될 수 있다고 생각했습니다. 스크램블링 조직은 기업가 적이며 기회 주의적이며 흥미 진진한 소방 활동이며 많은 영웅이 있습니다. 확장 된 비즈니스는보다 성숙한 전문 비즈니스입니다. 따라서 그들이 스크램블링에서 스케일링으로 이동하는 데 도움을주기 위해 우리는보다 전통적인 의미에서 컨설턴트로 일할 수 있다고 생각했습니다. CEO 나 비즈니스 소유자는 우리를 고용하여 자신의 조직과 함께 일할 것입니다. 그러나 우리는 소유자 또는 CEO가 실제로 자신의 학습에 동시에 참여하지 않은 조직과 협력했을 때 우리 모두가 원하는 결과를 얻지 못했습니다. 그러나 회사와 함께 일하는 지도력 훈련에 실제로 참여한 임원이 있었을 때 훨씬 더 큰 성공을 거두었습니다. 그래서 우리는 사업주와 사업 자체의 관계를 더 잘 이해하기 시작했습니다.

Q : 그 관계는 무엇입니까?

A : 나는 종종“지도자들이 원하는 조직을 얻습니다.”라고 말합니다. 그들의 조직은 단지 자신이 누구인지에 대한 큰 반향에 지나지 않습니다. 그들의 강점과 약점은 모두 조직에 반영됩니다.

Q : 예를 들어 주시겠습니까?

A : 기업가가 와서 말하기를, “랜드, 나는 당신의 도움이 필요합니다. 우리는 영업과 관련하여 많은 문제를 겪고 있으며 영업 담당자는 제대로 일을하고 있지 않습니다.”라고 말합니다.“내가보고하는 내용이 효과적이지 않기 때문에 CFO도 도움이 필요합니다. ”그리고 그는 팀을 가로 질러 2 ~ 3 명의 핵심 인물에 대해 불평 할 수 있습니다. 그리고 기업가에게“누가 그 임원들을 고용 했습니까?”라고 물을 것이고 그는 잠깐 당황하고“글쎄요.”라고 말할 것입니다.“그럼 당신은 누구에 대해 불평하고 있습니까? 당신은 경영진에 대해 불평하거나 실제로 그 경영진을 고용 할 책임이 있습니까? 그리고 그 임원들이 업무를 수행하지 않는다면 올바른 역할을 수행하지 못하거나 성공을 돕는 데 효과적이지 않은 것입니다. 이것은 실제로 그들에 관한 것이 아니라, 당신에 관한 것이므로, 그들에 대한 대화를 그만두고이 문제의 원인에 대해 대화를 시작하십시오. 이것이 바로 당신입니다.”그 생각의 선은 기본적으로 우리의 철학입니다. 비즈니스의 경우 비즈니스 리더를 변화시켜야합니다. 그러면 비즈니스에는 놀라운 일을 할 수있는 공간이 생깁니다.

Q : 그렇다면 일상적인 운영 관리와 비교하여 비즈니스 소유자가 학습하고 성장하는 데 얼마나 많은 시간을 할애 할 것을 권합니까?

A : 비즈니스가 실제로 시작된 경우 비즈니스에서 근무하는 시간과 비즈니스에서 근무하는 시간의 90-95 %가 소요될 것으로 예상 할 수 있습니다. 비즈니스에서 일하고 있다면 생각하지 않고 그냥하는 것입니다. 당신은 실험하고, 기회 주의적이며, 배우고 있습니다. 실험을 통해 배우고 있습니까? 그래서 그것은 다른 종류의 학습입니다. 매우 실습입니다. 그런 다음 시간이 지남에 따라 비즈니스가 더 높은 수준의 성공을 거두면서 기업가였던 기업가는“리더십 훈련? 그럴 시간이 없습니다.”그들은 일찍 시간이 없었기 때문입니다. 그러나 그들이 행주, 미량 관리, 참여, 영웅이되어 성공을 거두면 그들의 정체성은 행동과 완전히 연결됩니다. 그리고 나서 누군가“리더십 프로그램을 진행하거나 임원 코치를 받아야한다”고 말하면 화해 방법을 모릅니다. 그들은 팀과 함께 참호하는 방법을 알고 있지만 실제로 위임하는 방법을 모릅니다. 그들은 실제로 권한을 부여하는 방법을 알지 못하고 버스에 탑승 할 올바른 사람들을 선택하는 방법을 알지 못하며 비즈니스에 더 많은 시간을 투자하도록 요청받지 않기 때문에 어려움을 겪습니다. 그들은 실제로 성공한다는 의미의 새로운 정체성을 만들어야합니다. 기여하는 것의 의미, 결과를 만드는 것의 의미에 대한 정체성의 변화는 해결하는 데 중요합니다.

Q : 비즈니스 소유자가 가장 흔히 겪는 세 가지 실수는 무엇입니까?

A : 너무 많이 관리하고 있습니다. 그들은 위임하지 않습니다. 그들은 세부 사항에 너무 관여하고 사람들을 이끌지 않습니다.… 무슨 일이 일어나는가는 대부분의 소유자가 사업에 너무 바빠서 일을 멈추지 않고 묻지 않고“올바른 방향으로 가고 있습니까? 조정해야합니까?”그리고 세부 사항에 해당되는 경우 조정하기가 매우 어렵습니다.

Q : 도울 수있는 방법은 무엇입니까?

A : 우리는“왜 미세 관리를하고 있습니까?”와 같은 질문을합니다. 그리고 그들은“다른 사람들이 그렇게 할 수 있다고 믿지 않습니다.”라고 말할 것입니다. 그런 다음 실제로 위임하는 방법을 가르치는 도구와 기술을 제공합니다. 사람들이 배우고 성장할 수있는 공간을 만드는 법을 가르치십시오. 특히, 직원들에게 코치가되는 방법을 사람들에게 가르칩니다. 직원들이 배우고 성장할 수 있도록 안전하고 복구 가능한 환경을 만드는 방법을 알려줍니다. 그리고 직원들은 역량을 쌓기 시작합니다. 그들은 스스로 배우기 시작합니다. 그러나 고객들 에게 내가 어떻게해야하는지 아는 것만하는 방법을 사람들에게 가르치면 어떻게해야할지 생각하기 때문에 일부 고객에게 매우 위협이 될 수 있습니다 .

Q : 그것에 대한 당신의 대답은 무엇입니까?

A : “우리는 실제로 새로운 일을하는 법을 배워야합니다. 비즈니스에서 가치를 창출하는 새로운 방법을 찾아야합니다.”그리고 그들은“와! 나는 실제로이 위대한 일을하고있는 지금 내가 고용 한 모든 재능있는 사람들에 대한 내 자신의 불편함에 편안해야한다. 그리고 나는 내가 다음에 할 일을 생각해 내야한다.” 자신의 역할과 책임을 재창조하는 것은 매우 어려운 과정입니다.

Q : 경영진이 있습니까?

A : 저는 10 년 동안 저와 함께 일한 멘토가 있으며, 지난 7 년 동안 함께 일한 임원 코치가 있습니다. 나는 고객만큼이나 학습 여정에 있습니다. 나는 배우는 사람이 많을수록 자신이 아는 것이 거의 없다는 사실을 생생하게 표현합니다.

전체 식품, 자 포스, 파타고니아 등 주요 브랜드의 주요 리더십 교훈 인 Rand Stagen의 경영 통찰력.