왜 당신이하는 일을합니까?

내가 자랐을 때, 나는 Reader 's Digest 에서 휴일 식사를 준비하는 젊은 여성에 관한 이야기를 읽은 것을 기억합니다. 그것은 다음과 같이 갔다 :

이 젊은 여성이 오븐에 갈 휴가 용 햄을 준비하면서, 새 남편은 냄비에 넣기 전에 햄의 양쪽 끝을 잘라내는 것을 지켜 보았습니다. 그는 그를 이상하게 여겼다. 그래서 그는 물었다.“왜 햄 끝을 끊었습니까?”그녀는 잠시 멈췄다가 대답했다. 엄마가 항상 그렇게 했어요.”그들은 즉시 젊은 여자의 어머니에게 전화를 걸어 오븐에 넣기 전에 햄의 끝을 자르는 이유를 알아 냈습니다. 어머니도 잠시 멈추었다가 대답했다.“정말 모르겠어요. 그것이 저의 어머니가 항상 그렇게했기 때문에 항상 그렇게했습니다.”

호기심의 불꽃이 화염에 휩싸여 젊은 여자는 할머니에게 전화하여이 비밀의 바닥에 닿았습니다. 할머니와 전화 한 이유를 이야기하면서 할머니는 웃음을 터뜨렸다. 그녀가 웃고 난 후에, 그 젊은 여자는 무엇이 재밌었 냐고 물었습니다. 할머니, “아, 내 햄의 끝을 자르는 이유는 내 팬이 너무 짧아서 다른 곳에는 넣을 수 없었기 때문이다.”

내가 처음 읽었을 때이 이야기에서 얻은 교훈은 내가 왜 모든 일을 했는지 아는 것입니다. 나중에 나는이 이야기가 우리 자신과 조직을 희생시키면서 모범 사례의 함정에 얼마나 맹목적으로 빠지는 지에 대한주의 이야기라는 것을 깨달았습니다.

햄 이야기는 모범 사례에 대한 몇 가지 주요 결함을 보여줍니다.

모범 사례는 요구 사항에 따라 기존 사례입니다.

"최상의"상태로 승격하는 연습을하려면 일부 개인 또는 그룹의 사람들이 원래 대기업에서 종종 새로운 연습을 만들고 시간이 지남에 따라 연습 결과를 문서화해야합니다.

결국 그들은 자신의 작업을 다른 사람들과 공유합니다. 다른 조직의 사람들은 연습에 대해 듣고 자신의 조직이이 연습을 구현하도록 설득하기 시작합니다. 시간이 걸립니다. 때때로 많은 시간. 그리고 이것은 보통 우리가 그것에 대해 듣기 전에 여러 번 발생합니다.

변화에 적응하고 대응하는 조직의 능력이 생존에 중요한 역량 인 비즈니스 환경에서 "최상의"관행으로 전환하는 것은 미래에만 존재하는 문제에 대한 해결책을 찾고자하는 것과 같습니다.

실천의 가치는 상황에 따라 다르며 상황에 따라 다릅니다.

할머니에게는 햄의 양 끝을 자르는 것이 냄비가 너무 작아서 전체 햄에 맞지 않기 때문에 효과적이었습니다. 그녀의 딸 (더 큰 냄비에 접근했을 가능성이있는)은이 관행을 모방하기 시작하자마자 낭비적이고 불필요 해졌습니다.

저널, 블로그 및 컨퍼런스는 다른 사람들이 에뮬레이션 할 수있는 성공 사례에 대한“사례 연구”를 강조합니다. 우리는 Southwest Airlines, Zappos 또는 Google이 그들의 놀라운 성공을 달성하기 위해 한 이야기를 들었습니다. 그리고 우리의 본능은 조직이 한 일 을 가져 가서 왜 그 일을했는지 이해하지 않고 조직에 적용하는 것입니다. 이것은 할머니가 햄의 끝을 잘라 내고 그것이 내가해야 할 일이라고 결정하는 것과 같습니다.

물론 문제는 이러한 관행이 설계되고 구현 된 복잡한 상황을 거의 이해하지 못한다는 것입니다. 사례 연구의 진정한 가치는 솔루션 자체가 아니라 효과적인 솔루션에 도달하는 데 사용되는 사고 과정과 접근 방식을 이해하는 것입니다. 이를 위해서는 3 살짜리가 가장 효과적으로 사용하는 전략을 사용하여“왜”를 반복해서 묻는다.

모든 모범 사례가 나쁜가요?

모범 사례라고 표시되어 있어도 좋은 생각이 아닙니다. 유용한 접근 방식이나 솔루션 일 수 있습니다. 어리석은 것은 연습 자체가 아닙니다. 문제인 "최고"로 레이블을 지정해야합니다.

“모범 사례”라는 레이블은 우리를 지적으로 게으르게 만들었습니다. 임원이“이런 상황에 가장 적합한 방법은 무엇입니까?”라는 질문을 몇 번 들었는지 생각해보십시오. 우리는 사람들의 직관과 기술을 신뢰하여 문제를 해결하기보다는 맹목적으로 완전히 다른 상황에서 다른 사람의 팀.