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Daniel Pink는 Yale Law School에서 법학 박사 학위를 받았지만 법을 실천하지는 않습니다 . 그것은 그를 운전하는 것이 아닙니다. 대신, 핑크는 2 년 동안 Al Gore의 수석 연설 작가로 재직했습니다. 그런 다음 사람들이 어떻게, 왜 일하는지 이해하기위한 열정으로 작가로서 스스로를 쳤다.

그의 최근 저서에서 핑크는 사람들이 창의적으로 일하도록 동기를 부여하는 것을 탐구합니다. 동기 부여에 대한 그의 연구는 베스트 셀러 드라이브 : 우리에게 동기를 부여하는 것에 대한 놀라운 진실로 끝났습니다 .

Drive 에서 Pink는 사람들에게 동기를 부여 할 때 "과학이 알고있는 것과 비즈니스가하는 일 사이의 불일치"라고 설명합니다. 기존의 보상 및 결과 모델, 즉 당근과 스틱은 구식이며 비효율적이라고 Pink는 말합니다. 여기에서 사람들에게 실제로 동기를 부여하는 내용과 리더가 팀이 더 창의적 일뿐만 아니라 생산성을 높이도록 영감을주는 방법에 대한 통찰력을 공유합니다.

성공 : Drive 에서 당근과 스틱이 작동하지 않는 경우가 있습니다. 직장의 모든 상황에 적용됩니까?

Daniel Pink : 사람들에게 동기를 부여하는 방법은 원하는 행동에 보상하고 원하지 않는 행동을 처벌하는 것이라고 여전히 생각합니다. 경우에 따라 사실 일 수도 있지만, 많은 경우에는 사실이 아닙니다. 과학은 if-then 접근 방식이 복잡하고 개념적이며 창의적인 작업에 적합하지 않다는 것을 입증했습니다. 조직이 전진하기를 원한다면, 그러한지지를 포기하는 것이 필수적입니다.

과학은 일상적인 작업의 경우 제대로 작동한다는 것을 보여줍니다. 그러나 일상적인 작업을 수행하더라도 작업이 그다지 흥미롭지 않다는 것을 인정하고, 수행 방법을 선택하도록하고, 왜 그 일을하고 있는지 알려 주면 사람들이 더 잘 일할 것입니다. 예를 들어, Zappos는 콜센터 작업과 같은 매우 일상적인 작업을 수행하여 사람들이 스크립트를 사용할 필요가없고 고객에게 최상의 서비스를 제공하는 방법에 대한 결정을 내림으로써 훨씬 더 자율적이고 자기 주도적이었습니다. 교훈은 일상 업무를 덜 일상적이고 자율적이고 의미있게 만들 수 있다는 것입니다.

당근과 스틱이 왜 역화를 일으키는가?

DP : 사람들의주의를 집중시키기 때문에 창의적인 것들을 역효과를냅니다. 당신이 무언가를하기 위해 500 달러를 제안한다면, 당신은 나의 집중된 관심을 가지고 있습니다. 어떤 상황에서는 그 초점이 매우 좋습니다. 그러나 문제는 집중된 관심이 도움이 될뿐 아니라 또한 창의적으로 생각해야하는 일에 해 롭습니다.

그리고 단기 성과에 대해 높은 지분 보상을 제공하면 사람들은 가능한 한 그 목표를 달성하려고 노력할 것입니다. 그들이 사용하는 전술이 비즈니스 장기적으로 항상 좋은 것은 아닙니다.

모든 보상이 나쁜 것은 아닙니다. if-then 보상이 우리가 믿게 된 것만 큼 보편적으로 효과적이지 않다는 것입니다.

대안 적 접근 방식의 원동력 인 동기 부여 3.0을 설명 할 수 있습니까?

DP : 우리는 생물학적 추진력을 가지고 있으며 보상과 형벌 추진력을 가지고 있습니다. 그러나 인간도 세 번째 운전을하고 있습니다. 우리는 일을 즐기거나 옳은 일을하거나 세상에 공헌하기 때문에 일을합니다. 과학은이 본질적인 추진이 성과의 통로라는 것을 보여줍니다. 고성능의 비결은 보이지 않는 본질적인 드라이브, 중요한 일을하는 드라이브라는 것입니다. 자율성, 숙 달성 및 목적이라는 세 가지 요소가 포함되어 있다고 생각합니다.

자율성은 우리 자신의 삶을 지시하려는 소망과 관련이 있습니다. 숙달은 중요한 일을 더 잘하고 싶은 우리의 욕구입니다. 그리고 목적은 우리 자신보다 더 큰 일을 위해 우리가하는 일을 열망하는 것입니다.

관리자 또는 사업주는 어디에서 시작합니까? 그들은 if-then 보상에서이 본질적인 추진력을 활용하는 방법으로 어떻게 전환합니까?

DP : 당신은 사람들에게 충분한 돈을 지불하면서 시작해야합니다. 그리고 저는 실제로 그들에게 조금 더 지불한다고 말할 것입니다. 돈은 중요합니다. 그것이 당신의 시작점입니다. 그러나 일단 사람들에게 충분한 돈을 지불하면 추가 비용을 지불한다고해서 추가적인 생산성이 창출되지는 않습니다. 테이블에서 돈 문제를 해결하십시오. 그런 다음 자율성을 만드는 데 집중하면 다른 방법으로는 만들 수 없었던 전체 프로그램과 제품이 만들어졌습니다. 이 접근법은 Atlassian이 다음 단계로 끌어 올릴 수 있도록 잘 작동했습니다. 이제 직원들은 원하는 시간에 20 %의 시간을 보낼 수 있습니다.

자율성을 통해 사람들은 시간, 기술, 팀 및 작업을 제어 할 수 있습니다. 회사가 자율성을 허용 할 때 관리자들은 본질적으로“당신이 좋은 일을 할 수 있도록 당신의 길에서 벗어나자”고 말합니다.

동기 부여에이 접근 방식을 채택하는 데 어떤 어려움과 해결책이 있습니까?

DP : 도전 과제 중 하나는 어떤 종류의 연습을 바꿀 때 항상 한 일을하는 데에는 추진력이 있다는 것입니다. 또 다른 도전은 if-then 보상이 실제로 단기적으로 효과가 있다는 것입니다. 관리자이고 팀에서 새 제품이나 서비스를 제안하고 직원에게 5, 000 달러를 주겠다고 말하면 관심과 많은 활동을 할 것입니다. 많은 창의력.

당근과 스틱 동기는 매우 쉽습니다. 질문하기가 더 어렵습니다. 사람들이 발전하고있는 위치에 사람들을 어떻게 배치 할 수 있습니까? 그 진행 상황을 어떻게 밝힐 수 있습니까? 숙달을위한 자율성 또는 기회를 창출하는 것은 어려울 수 있습니다.

해결책 중 하나는 사람들이 참여하기를 원한다는 것을 인식하는 것입니다. 전통적인 관리는 규정 준수에 관한 것입니다. 참여를 얻는 방법이 아닙니다. 사람들이 참여하게하는 유일한 방법은 사람들에게 그들의 작업에 대한 자율권을 부여하고, 진보하고 숙달 할 수있는 자유를주고, 목적에 따라 직장을 주입하는 것입니다.

하지만 25 년 동안 회사에서 일한 사람을 데리고“20 %, 자기야! 롤하자!”스캐 폴딩과 매개 변수를 제공하십시오.

이 방법은 관리자에게 더 많은 것을 요구합니다. 모든 사람을 동일하게 대우 할 수는 없습니다. 마리아가 똑딱 거리게하는 것과 프레드가 똑딱 거리게하는 것을 알아야합니다. 사람들을 자율성을 향해 움직이고 싶지만 각 사람이 다른 출발점에서 온다는 것을 알아야합니다.

반드시 쉽지는 않지만 당근과 막대기의 이데올로기를 지나갈 수 있다면 사업을 강화하고 세상을 바꿀 수 있습니다.

Daniel Pink의 추가 Q & A와 Video.SUCCESS.com에서 동기 부여 유형을 찾는 방법을 찾아보십시오.