방법 : 내부에서 회사를 성장 시키십시오

내부에서 홍보하고 수익을 올리십시오. 이는 조직 내부의 매장 관리자 직책의 98 %를 채우고 첫해 이후 6 % 미만의 업계 최저 이직률을 즐기는 Costco와 같은 예를 한 눈에 본 후 간단한 방정식처럼 보입니다.

인적 자원 회사 Leadership IQ의 CEO이자 100 개 Percenters 의 저자 인 Mark Murphy : 직원들에게 모든 것을 제공 하도록 요청하십시오. 회사 내부는 결론에 매우 중요합니다.

Murphy는“귀하가 제공하는 제품 및 서비스뿐만 아니라 회사 문화에 대한 그들의 깊은 이해, 효과가있는 것과 그렇지 않은 것에 대한 축적 된 지식의 혜택을 누릴 수 있습니다. "새로운 고용을 할 때 투자해야하는 막대한 학습 곡선입니다."

조직 내부에서 리더십을 키우면 많은 다른 이점이 있습니다. 우선, 새로운 직책에있는 사람들이 내부에서 왔을 때 실패 나 마멸의 위험이 훨씬 낮습니다. 머피는“이 사람은 이미 성공했으며 팀 내에서 일하고 있다는 것을 알고 있습니다. 함께 자라 자 문화는 각 근로자의 노력이 중요하고 장기적으로 가치가 있다는 메시지를 보냅니다. 또한 혁신과 창의성을 장려하는 환경을 조성합니다. 머피는“최고의 아이디어가이기는 것이 아니라 가장 고위의 아이디어가이기는 것이 아니라는 메시지를 전해야한다.

충성스럽고 혁신적이며 생산적인 직원을 생산하는 문화를 만드는 몇 가지 방법은 다음과 같습니다.

• 조직을 최대한 평평하게 만드십시오. CEO와 랭크 앤 파일 간의 관리 수준을 제거함으로써 목표, 아이디어 및 비평 및 칭찬을 포함한 기타 커뮤니케이션을보다 쉽게 ​​공유 할 수 있습니다.

• 사람들에게 자유롭게 만들 수 있습니다. Google의 20 % 프로그램을 살펴보면 직원들이 열정적 인 프로젝트에 5 분의 1 시간의 근무 시간을 할애 할 수 있습니다. 이는 매우 수익성이 높은 다른 제품 중에서도 Gmail과 애드 센스를 배양하는 데 큰 도움이되었습니다. 머피는“철학은 고객의 요구에 부응하는 대신 직원들에게 혁신을위한 공간을 줄 때 정말 훌륭한 아이디어를 내놓는다는 것입니다. "그것은 개발에 대한 잔치 또는 기근 접근법을 제거합니다."

• 그것을 메리 토크 라시로 만드십시오. 특정 회사의 과제에 직면 한 경우 전체 조직 앞에 두십시오. 누가 생각하든 최고의 아이디어가 승리합니다.

• 직원에게 권한을 부여하십시오. 이러한 훌륭한 아이디어를 시장에 내놓으려면 직원들은 자신이 볼 수있는 자원과 자유가 있다는 것을 알아야합니다.

• 개선 문화를 만듭니다. 모든 직원에게“지난 달에 무엇을 개선 했습니까?”와“이번 달에 무엇을 개선하겠습니까?”라는 월별 회의를 개최하십시오.

• 문화적 적합성과 성장 잠재력에 대한 고용. 머피는 인터뷰 질문을 추천합니다.“어떻게해야할지 모르는 일에 직면 한 시간에 대해 말해주십시오. 어떻게 대응 했습니까?”이것은 혁신적인 사고 자뿐만 아니라 자기 주도 학습자를 식별하는 데 도움이됩니다.

• 효과적으로 발사하십시오. 머피는 장수와 성공의 혼동을 강력히 경고합니다. "Tenure가 반드시 문화적 적합성과 반드시 ​​같은 것은 아닙니다." 직원이 잘못된 이유로 승진되는지 여부를 면밀히 조사하십시오. 현재 관리자가 더 이상 그녀를 다루고 싶지 않습니까? 직원은 "재능있는 테러"입니까? 조직에 문화적으로 적합하지 않은 뛰어난 기술을 가진 사람입니까? 이러한 사람들을 승진 시키거나 유지하는 것은 나쁜 행동은 용납 될 수 있다는 메시지를 다른 근로자에게 보내기 때문에 회사에서 유독 한 힘이 될 수 있습니다.

댄 프라이스

최고 경영자

회사 : 시애틀에 소재한 결제 처리 회사 인 Gravity Payments는 전국의 소기업이 신용 카드 결제를 효율적으로 수락 할 수있는 시스템을 제공합니다.

전술 : Gravity Payments는 잠재적 인 직원을 고용하고 모든 직원을 공식적인 멘토링 프로그램에 참여 시키며 모든 관리 직책을 작성합니다.

결과 : 현재이 회사에는 직원이 100 명 이상이고 거의 12, 000 명의 고객이 있으며, 대기업은 종종 Gravity의 직원에게 밀렵을 시도합니다.

우리는 거의 11 년 전에 시작했으며, 현금 흐름이 조금이라도 생길 때마다 누군가를 고용했습니다. 우리는 훌륭한 이력서를 가진 사람들을 감당할 수 없었기 때문에 배우고 성장할 수 있지만 개발이 필요한 사람들을 찾았습니다.

처음부터 저는 두 가지 주요 철학을 가지고있었습니다. 첫째, 우리는 작은 사업자, 소기업 소유자가 주요 도전에 맞서 싸우고 있습니다. 두 번째는 모든 직원이 자신의 CEO라는 것입니다. 이를 통해 사람들은 회사와 경력에 영향을 미치는 방식으로 의사 결정을 내리고 적극적으로 행동 할 수 있습니다.

CEO가된다는 것은 직원들이 그렇지 않은 방식으로 책임을 져야한다는 것을 의미합니다. 많은 스트레스를 유발할 수 있습니다. 6 개월 전 직원이 웹 사이트를 한 공급 업체에서 다른 공급 업체로 옮길 때 적절한 감독을 수행하지 못했고 사이트가 3 일 동안 다운되었습니다. 처음으로 고객과 직접 대화 할 수 없었던 것은 큰 일이었습니다. 나는 직원과 함께 앉아서 회사와 고객에게 실수로 인한 재정 비용을 추정 해달라고 요청했습니다. 그는 그것이 연봉의 3 배에 해당하는 금액으로 정확하게 추정했다. 나는 이것이 큰 실수라고 설명했지만 회사가 그의 개발에 투자 한 것이었고, 그는 전체 조직과 고객을 위해 그 투자를 되 찾을 것으로 기대했다.

그는 상황을 돌이켜 실제 슈퍼 스타가되었습니다. 그는 개인 네트워크에서 새로운 고객을 모색하고 업무를 복제하는 두 부서를 합병하는 데 도움을주었습니다. 그는 최근 직원을 고용하도록 요청하여 직원의 효율성을 높이고 이제는 관리자입니다. 그 경험만큼 감정적으로 고통 스러웠지만, 그 뒤에 서서 리더로 발전시키는 것이 옳은 일이었습니다.

제니 밴스

대통령

회사 : 데이터베이스 기반 B2B 리드 생성 회사 LeadJen

전술 : 모든 근로자가 지도력을 발휘할 수있는 기회를 창출하십시오. 개인의 목표에 대한 보편적 인지지를 보인다.

결과 : 직원 수가 60 명인 10 살짜리 회사는 업계의 리더로 간주됩니다.

우리 회사의 영업 프로세스는 매우 복잡하여 직원의 수명이 매우 중요합니다. 우리가 매주 다른 역할을하는 새로운 사람들이 있다면, 그것은 실제로 고객 관계를 손상시킵니다.

우리는 모든 직원에게 성공하기를 원하는 메시지를 기간별로 보냅니다. 이는 회사 내에서 개발하거나 조직 외부의 목표를 찾도록 돕는 것을 의미합니다.

매 분기마다 커뮤니티 프로젝트를 선택합니다. 여기에는 빈곤층, 혈액 드라이브 및 빈곤층 어린이를위한 학용품 수집을 지원하는 프로그램이 포함되어 있습니다. 모든 직원은 우리가 다루어야 할 프로젝트를 제출하도록 권장되며 모든 사람이 투표합니다. 아이디어 개시자는 참여를 조직 할 책임이 있습니다. 이것은 사람들이 리더십 재능을 보여줄 수있는 좋은 기회를 만듭니다.

때때로 직원들은 회사 외부에서 분명히 경력에 대한 야망을 가지고 있습니다. 한 오랜 영업 사원은 정말 훌륭한 직원 이었지만 새로운 도전을 원했습니다. 그래서 그는 우리가 게시 한 마케팅 직책을 신청했습니다. 우리는 자리에 앉아 기술 평가를 해보니 그것이 잘 맞지 않다고 판단했지만, 그는 그의 열정을 간호의 초기 열정에 다시 집중시키는 데 도움이되었습니다. 몇 년 동안 우리는 그가 간호 학위를 받기 위해 학교로 돌아갈 때 파트 타임 및 계약 업무로 그를 지원했습니다.

다른 강력한 도구로는 분기 별 이사회 회의 및 직원 회의가 있습니다. 이러한 각 모임에서 팀 리더는 그들이 만들려고하는 비즈니스 성과와 어떤 전술을 사용하고 있는지 보여줍니다. 우리는 2 년 동안이 일을 해 왔으며 직원들이 회사 내에서 자신의 역할과 그 영향에 대해 어떻게 생각하는지에 큰 영향을 미쳤습니다.

제레미 영

최고 경영자

회사 : Tanga.com, 일일 거래 사이트

전술 : 목표를 명확하게하고 리더십을 명확하게 표현하고 회사의 직원 40 명에게 중요한 변화를 가져오고 문화를 고용 할 수있는 권한을 부여하십시오.

결과 : 이 회사는 2011 년 이후 매년 58 % 이상 성장했으며 2014 년에는 50 % 성장을 기록하고 있습니다.

내면에서 리더를 개발하려면 자신이 강한 리더가되어야합니다. 명확한 목표를 설정하십시오.

최근 회사 전체의 퇴각에서 고객 응답 시간을 단축하는 목표를 세웠습니다. 하루나 이틀이 걸렸고 1 시간 안에 그 내용을 다루고 싶었습니다. 나는 사람들에게“어떻게해야할지 모르겠지만 6 개월 안에이 일을해야합니다.”라고 말했습니다. 이를 통해 우리 직원들은 혁신 할 수있었습니다. 단 3 주 만에 우리는 한 명의 새로운 사람을 고용하고 다른 사람을 승진시켜 응답 시간을 1.5 시간으로 줄였습니다.

또 다른 시간에 회사를 분석하기 위해 더 많은 지표가 필요하다고 말했고, 최근 회계에서 고용 한 사람이 회사 운영 방식을 완전히 바꾸어 놓은이 놀라운 대시 보드를 만들기 위해 신속하게 조치를 취했습니다. 그는 승진과 누군가를 고용 할 수있는 능력을 부여 받아 그를 매니저로 만들었다.

우리가하는 가장 중요한 일 중 하나는 어려운 기술에 중점을 두지 않고 여러 직책에서 문화를 고용하는 것입니다. 스타 직원 중 한 명이 창고에 제품을 포장하기 위해 19 세로 고용되었습니다. 그는 열심히 일하는 사람이자 빠른 학습자였으며 모두가 그와 함께 일하는 것을 좋아했습니다. 그런 다음 웹에서 구직 제품으로 승진했으며 거기서부터 공급 업체와 직접 제품을 공급하는 6 명의 팀에서 나와 함께 일하도록 승진했습니다. 이 모든 것이 3 년 안에 일어났다.

이런 종류의 성격과 문화적 적합성은 우리의 성공에 매우 중요합니다. 모든 사람은 훌륭한 고객 서비스와 강력한 벤더 관계를 개발하기 위해 노력해야합니다. 우리는 이러한 밀접한 개인적 관계로 인해 훨씬 ​​더 큰 경쟁 업체들과 협력하기로 선택한 공급 업체를 보유하고 있습니다. 각 직원이 매일 책임을지고 실질적인 변화를 할 수있는 능력이 없다면 이것이 불가능할 것입니다.

4 가지 지침 원칙을 사용하여 가장 재능있는 직원에게 올바른 조치를 취하십시오.