존 맥스웰 : 3 단계 리더십

지난달 저는 2 단계 리더십 인 Permission에 대해 썼습니다. Level 3, Production은 리더십이 실제로 다른 장비로 옮겨가는 곳입니다. 기회가 있다면, 최대한 활용하기 위해해야 ​​할 일이 있습니다.

1. 개인적인 선물이 어떻게 팀의 비전에 기여하는지 이해하십시오.

생산 수준의 리더로서 영재와 효과 사이에는 강한 관계가 있습니다. 내가 잠재력을 발휘하고 싶었다면 조직에 대한 개인적인 기여가 무엇인지 알아야했다. 당신도 마찬가지입니다. 예를 들어, 개인적으로 조직의 생산성에 가장 크게 기여하는 네 가지 영역을 알려 드리겠습니다.

사람들에게 영향을 미치는 (리더십)

사람들과의 관계 (관계)

사람들과 의사 소통하기 (말하기)

사람들을 돕기위한 자료 만들기 (쓰기)

이것이 나의 힘 영역을 구성합니다. 이것이 나를 위해 생산의 열쇠이며 최고의 결과를 얻을 수있는 곳입니다. 이것을 아는 것은 성장에 관한 한 내가 갈망하지 못하게합니다. 1970 년대 초에 개인적 성장 계획을 처음 시작했을 때 저는 오늘 배우고 성장하기 위해 최선을 다하고 있습니다. 차이점은 내가 무엇을 위해 태어났는지를 발견 한 후 그 4 가지 영역에서 성장에 집중하기 시작했다는 것입니다.

2. 달성해야 할 것에 대한 비전을 제시하십시오.

퍼지 통신은 불분명 한 방향으로 연결되어 부실한 실행을 초래합니다. 생산적인 리더는 조직의 비전과 팀의 일상적인 프로덕션간에 명확한 연결 고리를 만듭니다. 설득력있는 비전은 명확하고 명확하고 광대하며 도전적입니다. 팀의 공유 가치와 일치합니다. 그것은 수단이 아니라 주로 목적에 중점을 둡니다. 그리고 그것이 전달되고 이해 될 때, 그것은 방으로 에너지를 채 웁니다!

사람들에게 승리와 같은 영감을주는 것은 거의 없습니다. 리더의 임무는 팀의 성공을 돕는 것입니다. 팀의 개인이 작은 성공을 거두면서 계속 성공하고 더 큰 성공을 거두도록 동기를 부여합니다. 사람들이 승리하도록 영감을 얻으려면 그들의 작은 일일 승리를 보상하고 축하하십시오. 이것은 사람들에게 동기를 부여 할뿐만 아니라 여행을 즐기는 데 도움이됩니다.

3. 사람들을 팀으로 발전 시키십시오.

조직의 사람들과 레벨 2에 도달하면 그들은 함께있는 것을 좋아하기 시작합니다. 그러나 레벨 3에 도달하면 그들은 함께 일하기 시작합니다. 생산은 팀 구성을 가능하게합니다. 그것은 앞으로 나아가고 자하는 리더에 의해서만 달성 될 수 있습니다.

팀 빌딩은 내가 가장 좋아하는 사람들 중 하나입니다. 왜? 좋은 팀은 항상 그 부분의 합보다 크며 혼자 일하는 개인보다 더 많은 것을 성취 할 수 있기 때문입니다. 팀으로 일하는 것도 평범한 재미입니다! 하지만 레벨 3을 이끌어 나가기 위해 노력하면서 팀 구성과 관련하여 고려해야 할 몇 가지 중요한 사항을 알려 드리고자합니다.

팀 구성원은 서로를 보완해야합니다. 팀 리더는이를 수행해야합니다. 이상적인 팀에서 각 구성원은 팀을 개선하고 서로의 약점을 보완하기 위해 자신의 장점을 제공합니다. 어떻게됩니까? 먼저, 각 플레이어의 강점과 약점을 알아야합니다.

UCLA의 위대한 농구 코치 인 John Wooden은 한때“대부분의 대학 선수들이 고등학교보다 UCLA에서 더 높은 비율로 총을 쐈습니다.”라고 말했습니다. 나는 농구를 했으므로 선수가 입주하는 것이 드문 일이라는 것을 알았습니다. 더 높은 수준으로 갈 때 그 방향. “어떻게 했어요?”나는 물었다. 그는“처음 며칠간 농구 연습을했는데, 나는 선수들이 코트의 여러 곳에서 공을 쏘는 것을 보게 될 것입니다. 그들이 가장 높은 비율의 샷을 만든 장소를 결정했을 때, '그들의 자리', 나는 그들을 그 장소로 가져 가서 '이곳에서 당신이 공을 쏘기를 원합니다. 그런 일이 일어나도록 놀이를 디자인 할 것입니다. ' ”코치 우드는 바닥에서 공을 쏘지 않고 통과해야하는 장소를 지적 할 것입니다. 이런 식으로, 그는 힘을 최대한 활용하고 (사격을가함으로써) 잠재적 약점을 힘으로 바꿨습니다 (힘이있는 곳으로 누군가에게 전달함으로써). 이 연습은 Wooden의 가장 유명한 인용문 중 하나 인“바구니를 치는 사람은 10 개의 손을 가지고 있습니다.”에 빛을 발산합니다. 즉, 한 선수가 바구니를 만들도록 도와주는 것은 모든 선수를 필요로합니다. 또한 리더가이를 수행하는 방법을 파악하고 프로세스를 진행하도록 도와 주어야합니다.

팀 구성원은 자신의 임무를 이해해야합니다. 팀 리더는이를 수행해야합니다. 훌륭한 지도자는 팀원이 임무를 이해한다고 가정하지 않습니다. 그들은 당연한 것으로 생각하지 않습니다. 팀원들이 자신의 재능과 노력이 팀의 사명에 기여하는 방식을 이해한다고 가정하지 마십시오. 자주 의사 소통하십시오.

팀 구성원은 성과에 대한 피드백을 받아야하며 팀 리더는이를 수행해야합니다. 나는 때때로 팀이 후반을 준비하도록 돕기 위해 하프 타임 동안 규칙적인 연습을 한 농구 코치에 대해 이야기합니다. 라커룸의 화이트 보드에서 코치는 세 열 위에 글을 올렸습니다. 사업을 운영하는 친구가 이야기를 듣고 연중 중반에 회사와 이야기를 나누기로 결정했습니다. 그녀는 준비된 회의에 참석하여 각 칼럼마다 자신의 목록을 작성했습니다. 그러나 레벨 3의 효과적인 리더 인 그녀는 팀의 모든 사람들에게 관찰 내용을 공유하도록 요청했습니다. 그녀는 다른 사람이 언급하지 않은 경우에만 자신의 항목을 목록에 추가했습니다. 회의는 성공했다. 그들의 아이디어는 마음에서 나왔기 때문에 팀은 나머지 한 해의 소유권을 얻었습니다. 그들은 화이트 보드에있는 것을 생각 해낸 사람들이었습니다. 이 과정은 매우 효과적이어서 매년 정기적 인 행사가되었습니다.

팀원은 성장과 영감에 도움이되는 환경에서 작업해야합니다. 팀 리더는이를 실현해야합니다. 나는 때때로 너무 긍정적이고 사람들을 칭찬하는 지도자로 비난을 받아왔다. 나는 비판이 정당하다고 생각합니다. 팀원들이 성과가 보증하는 것보다 더 많은 사람들을 만들었을 때가 있었고, 다시 물었습니다. 사람들에게 최고를 믿는 것은 대개 긍정적 인 결과를 가져 오지만 때로는 그렇지 않습니다. 그래도 나는 긍정적 인 사람으로 살면서 끊임없이 회의적이고 부정적인 것보다 화상을 입는 경우가 있습니다.

사람들을 생산적인 팀으로 개발하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 만일 그렇다면, 모든 프로 스포츠 팀이 승자가되고 모든 사업체는 높은 이윤을 얻게 될 것입니다. 모두가 공통의 비전을 달성하기 위해 함께 일하도록하는 것은 어려운 일입니다. 그러나 노력할만한 가치가 있습니다. 가치있는 일을하는 사람들로 구성된 팀의 일원은 인생에서 가장 보람있는 경험 중 하나입니다. 리더는 사람들이 그것을 경험하도록 도울 기회가 있습니다. 큰 기회를 놓치지 마십시오.

4. 높은 수익을내는 것을 우선시하십시오.

Good to Great의 저자 인 Jim Collins는 효과적인 우선 순위 지정은하지 말아야 할 일을 제거하는 것으로 시작한다고 주장합니다. 그는 쓴다.

우리 대부분은 바쁘지만 훈련되지 않은 삶을 살아갑니다. 우리는“할 일”목록을 늘려 왔고, 행하고, 행하고, 그리고 더 많은 일을함으로써 모멘텀을 구축하려고 노력했습니다. 그리고 거의 작동하지 않습니다. 그러나 훌륭한 기업을 만드는 사람들은“해야 할 일”목록만큼“하지 말 것”목록을 많이 사용했습니다. 그들은 모든 종류의 외래 쓰레기를 뽑아내는 훌륭한 훈련을 보여 주었다.

몇 년 동안 나는 초점을 맞출 가치가있는 것과 그렇지 않은 것을 결정하는 데 도움이되는 지침으로 파레토 원칙에 의존해 왔습니다. 파레토 원칙은 기본적으로 할 일 목록의 상위 20 %를 수행하면 노력에 80 %의 수익을 낼 것이라고 말합니다. 내 상위 20 %가 무엇인지 이해하는 데 도움이되도록 세 가지 질문을합니다.

나에게 필요한 것은 무엇입니까? (내가해야 할 일)

무엇이 내게 가장 큰 수익을 줍니까? (내가해야 할 일.)

나에게 가장 보람있는 것은 무엇입니까? (내가 좋아하는 일)

팀을 이끌 때 목표는 모든 사람들이해야 할 일과 사랑에 빠진 일을하는 데 도움이되는 것입니다. 그것이 가장 효과적인 곳이기 때문입니다.

5. 기꺼이 변화 에이전트가 될 준비가되어 있어야합니다.

진보에는 항상 변화가 필요합니다. 사실입니다. 대부분의 지도자들은 진보를 이루기를 원합니다. 그것들을 똑딱 거리게 만드는 것 중 하나입니다. 그러나 리더가 레벨 3에 도달 할 때만 리더가 변화를 시작할 수있는 장소에 있습니다. 팀이 몇 가지 결과를 달성하도록 도와 주면 신뢰성을 높이고 변화를 시작할 수 있습니다. 조직이 아직 서있을 때는 변경하기가 매우 어렵습니다. 원하는 방향으로 움직이면 올바른 방향으로 이동하기 쉽게 변경할 수 있습니다. 모멘텀은 필요한 변화를위한 에너지를 제공합니다.

6. 결과가 목표라는 사실을 놓치지 마십시오.

생산성에 대해 단순히 이론화 한 3 급 지도자와 비평가 사이에는 큰 차이가 있습니다. 훌륭한 리더는 결과를 지향합니다. 그들은 직면하는 장애물의 수, 경제가하는 일, 사람들이 겪는 문제의 종류 등에 관계없이 결과가 항상 중요하다는 것을 알고 있습니다.

레벨 3의 훌륭한 리더는 계속해서 추진하고 있습니다. 그들이 운동량을 얻는다면, 그들은 물러서지 않습니다. 그들은 더 큰 일을 할 수 있도록 추진력을 누르고 증가시킵니다. 그리고 그들은 사람들이 똑같이하도록 도와줍니다. 그들은 어떻게 계속 집중하고 그렇게 많은 성과를 거둘 수 있습니까? Henry Ford는 다음과 같이 말했습니다.“미래를 계획하는 사람들이 당신을 칭찬하는 사람들이 당신이 실제로하려고하는 것과 비교할 때 아주 사소한 것에 대해 이야기하는 것처럼 보이도록 너무 길고 힘들게 만드십시오.” 인기 찬사를하기에는 너무 큰 일을하고, 너무 커서 응원단이 당신의 계획에 대한 첫 번째 희미 함을 갖기 전에 좋은 출발을 할 수 있습니다. 그러면 자유롭게 일하고 더 큰 성공을 향한 여정을 계속할 수 있습니다.

레벨 3에 도달 한 리더는 항상 성공을 경험합니다. 그러나 그들 모두가 그 성공을 활용하고 다음 단계로 나아가는 것은 아닙니다. 그러기 위해서는 긍정적 인 관계를 유지하고 유지하면서 집중력과 생산성을 유지해야합니다. 그리고 정말 좋은 사람들은 프로덕션 레벨을 레벨 4의 플랫폼으로 사용하여 다른 사람들이 자신의 훌륭한 리더가되도록 개발합니다. 다음 달 호에서는 레벨 4를 살펴볼 것입니다.