좋은 지도자가 사무실 갈등을 좋아하는 이유

Max Volsky와 Mike Dolan은 30 년 동안 친한 친구였습니다. NY Rockland 카운티의 Suffern High School에서 하키를 치고 2 년 전에 그들은 회원들이 가상을 사용하여 상품과 서비스를 교환하고 기부하는 소셜 마켓 플레이스 인 igobono를 시작하기로 결정했습니다. 통화 보 노스 . Volsky는“우리는 가입 버튼의 색상과 같은 가장 작은 것들에 대해서도 논쟁을 벌이고있었습니다. "우리가이고 보노의 성공을 원하고 우정을 유지하려면 갈등을 관리 할 방법을 찾아야한다는 것이 분명해졌습니다."

John DeHart와 Ken Sim은 2001 년에 상호 멘토에 의해 소개되었습니다. 둘 다 최근에 브리티시 컬럼비아 밴쿠버로 이주하여 가족을 키우고 사업을 시작하기를 열망했습니다. 공동 CEO로서 2010 년까지 37 개의 프랜차이즈 (현재 90 개 이상)를 보유한 가정 건강 관리 서비스 인 Nurse Next Door를 시작했습니다. 그러나 DeHart와 Sim은 끊임없이 충돌했습니다. "하늘이 분홍색이라고 말하면 켄은 회색이라고 말할 것입니다."재무는 특히 논쟁의 여지가있는 문제였습니다. 몇 년 전, DeHart는 Sim이 15 명의 직원을 위해 Stanley Cup 하키 결승 티켓에 15, 000 달러를 썼을 때 생생했습니다. DeHart는“우리 직원의 가치는 우리의 핵심 가치 중 하나였습니다.하지만 그 돈을 보너스 풀에 넣고 비즈니스 목표에 묶었을 것입니다.”라고 말합니다.

충돌. 모든 비즈니스에서 불가피하고 중요한 부분입니다. 아이디어, 주장, 관심사 및 선호의 충돌은 긍정적 인 힘이 될 수 있으며, 입장의 약점을 드러내고 창의성, 혁신적인 문제 해결 및 성장으로 이어집니다. 피터 콜먼 (Peter Coleman)의 새로운 저서 인 갈등 작업 : 불일치의 힘을 활용하는 공동 저자 인 로버트 퍼거슨 (Robert Ferguson)은 이렇게 말합니다.

최근 베스트셀러 책인 The Advantage : 조직 건강이 비즈니스의 모든 것을 능가하는 이유 는 다음과 같습니다 . “소규모 기업과의 긴밀한 관계로 인해 문제를 빠르게 겪을 수 있습니다.”라고 그는 말합니다. “여러분은 한 방에 모이고 '여기에 도전이 있습니다. 우리는 어떻게 그것을 해결할 것입니까? ' "

Volsky와 Dolan은 웹 사이트 개발을 아웃소싱할지 (Dolan의 선호도) 내부적으로 누군가를 고용 할 것인지 (Volsky의 선택)를 파기했을 때 이미 그 문제를 해결하는 방법을 알고있었습니다. 이전에 개발했습니다. (두 계약에 서명 한 12 점 계약에는 다음과 같은 항목이 포함됩니다. "우리는 서로 다른 기술을 보유하고 있으므로 누가 더 열심히 일하는지에 대해 토론하지 마십시오." "심각한 분쟁을 즉시 처리하고 예외는 없음"및 "사용 A / B 테스트를 통해 가능하면 기능을 결정하고 사용자의 의견을 구할 수있었습니다.”)이 문서를 통해 사이트 개발을위한 더 나은 옵션을 찾을 수있었습니다. Dolan은 멕시코 콜리 마로 8 개월 동안 이사하고 igobono.com에서 회사와 함께 일했습니다. . Volsky는“이 전략은 아마도 우리를 100 만 달러에 가깝게 구할 수있었습니다. "선언문을 통해 우리 중 한 사람이 스스로 결정하는 것보다 훨씬 나은 결정을 협상 할 수 있습니다."

그러나 열정적 인 의견 불일치가 개인 공격에 해소되면 소규모 회사의 친밀감도 부식의 갈등을 초래할 수 있습니다. 사람들은 새로운 관점에 개방되지 않고 발 뒤꿈치를 파고 자신의 관점을 지키는 것에 대해 단단해집니다. RI의 스미스 필드에있는 브라이언트 대학교 (Bryant University)의 교수 인 마이클 A. 로베르토 (Michael A. Roberto)는“그 결과는 치명적이다. 스탠드 오프는 의사 결정을 지연시키고, 선택에 대한 약속을 줄이며, 업무 관계를 긴장시킬 수 있습니다.

간호사 옆집에서 이중 및 결투 CEO를 가져 가십시오. DeHart는“우리의 주장은 직원들에게 많은 고통과 스트레스를 불러 일으켰습니다. “Ken과 저는 다른 전략을 가지고있었습니다. 그는 팀에게 한 가지를 말했다. 나는 그들에게 또 다른 것을 말했다. 그것은 많은 혼란을 야기했습니다. 우리는 큰 결정에 동의 할 수 없었기 때문에 어떤 결정도하지 않았습니다. 이는 성장 속도를 늦추고 인재를 잃고있었습니다.”(궁극적으로 DeHart는 2012 년에 유일한 CEO가되었으며 2014 년에는 회사를 운영하기 위해 사장을 고용했습니다.)

해결되지 않거나 잘못 관리되는 충돌은 비용이 많이 듭니다. Myers-Briggs 성격 테스트의 발행인 인 CPP가 의뢰 한 직장 내 분쟁에 대한 2008 년 전 세계 조사에 따르면 미국 직원들은 매주 2.8 시간 동안 분쟁을 처리합니다. 평균 미국 시간당 임금 $ 17.95를 기준으로, 이는 유급 시간으로 약 360 억 달러에 달합니다. 좋은 소식 : 약간의 연습만으로도 건전한 갈등을 길러 비즈니스 번창에 활용할 수 있습니다.

계약을 넘어 이동

첫 번째 제품을 출시 할 때 스타트 업의 전략을 검토하기 위해 회의가 진행되는 회의실을 상상해보십시오. 회사의 설립자는 마케팅 계획을 설명하고 누군가가이 접근법에 동의하지 않는지 묻습니다. 방은 조용하다. “좋아요.”그녀가 말합니다. "우리 모두 동의 한 상태이므로 움직 이겠습니다."

동의를 얻기 위해 침묵을 지키는 지도자들은 위험에 처하게됩니다. 로버트에 따르면, 회의가 빠르고 실제적인 아이스 하키 게임보다 골프 라운드와 비슷해 보인다면 경고라고한다. "아이디어를 발표 할 때 많은 사람들이 동의를해서 고개를 끄덕 였다고해서 사람들이 당신의 아이디어가 훌륭하다고 생각하는 것은 아닙니다." "표현을 두려워하는 것이 우려 될 가능성이 높습니다."

이것에 대해주의해야 할 중요한 이유가 있습니다. 우선, 아이디어가 쇄도함에 따라 더 나아지는 아이디어의 이점을 얻지 못합니다. 또 다른 경우, 당신은 완전하고 개방적인 토론에서 오는 그런 헌신이 없습니다. 로베르토는“사람들은 계획을 이행 할 수는 있지만 계획을 세우지 않았다”며“이것은 문제가 해결되지 않을 때 월요일 아침 쿼터백을 많이받는 곳”이라고 말했다.

현명한 지도자는 적극적으로 반대를 추구합니다. 로베르토는“사업주들은 종종 열린 정책을 가지고 있다고 말합니다. 반대 의견이 문을 통과하기를 기다리고 있다면 일어나지 않을 것입니다.”

다음 5 가지 전술은 갈등이 일어나서 의자를 끌어 올리는 것을 권장합니다.

1. 단순히 민주주의를 지배하지 마십시오. 한 방에 7 명이 있고 6 명이 전략에 동의하면 다양한 견해를 동원하십시오. 퍼거슨은“데이브의 말을 듣고 싶습니다. Dave가 더 많은 시간을 보내도록합시다.”Dave가 귀하의 결정을보다 강력하게 만들 수있는 내용을 공유 할 가능성이 있습니다.

2. 회의 첫 10 분 동안 조용히하십시오. 소규모 조직에서는 사람들이 종종 창업자 또는 CEO의 제안을 신속하게 정리합니다. 이런 종류의 편견을 피하기 위해 퍼거슨과 콜먼은 회의에서 마지막으로 아이디어를 제안하거나 아이디어가 활발하게 교환되는 것이 아니라고 제안합니다.

3. "충돌 채굴"으로 가십시오. 어려운 결정을 내려야 할 때, 모든 팀원에게 의견을달라고 요청하고, 의견 불일치를 철저히 조사하십시오. 토론에 참여한 사람이 불일치 수준에 불편을 느끼면 토론을 중단하고 모든 사람에게 이것이 과정의 필수 부분임을 상기 시키십시오. Lencioni는“이것이 들릴 수있는 것처럼 단순하고 친근감이있다”면서“도발적이면서도 어려운 교류에서 긴장을 풀고 참가자들에게 계속 자신감을주는 데 매우 효과적인 도구”라고 Ferguson은 동의했다. 방의 긴장이 계속 될 수 있도록 용기를 갖도록하는 것입니다.”

4. 역 토론을 초대하십시오. 팀원들은 때때로 자신의 입장에서 확고 해져 다른 관점의 장점을 이해하려고 노력하는 것보다 승리가 더 중요해집니다. rancor가 상승하는 동안 아이디어 교환이 중단됩니다. 로그 잼을 깰 수있는 한 가지 방법은 팀 A의 직원이 팀 B가 제안한 전략에 따라 계획을 개발하도록하는 반면 팀 B는 팀 A의 제안을 실행하는 계획을 세우는 것입니다. 로베르토는“이로 인해 사람들은 상대방의 신발을 밟고 반대되는 접근 방식의 근거에 대한 인식을 갖게되었다”고 말했다. "이 과정은 모든 사람이 서로의 입장에서 구멍을 뚫는 대신 새로운 아이디어를 창출하는 데 도움이됩니다."

5. 만장일치를 합의와 혼동하지 마십시오. 팀은 때때로 완전한 합의가 필요하여 마비 될 수 있습니다. Roberto는 합의를 높은 수준의 헌신과 명확성으로 생각하는 것이 더 생산적이라고 말합니다. 즉, 모든 사람이 자신의 관점에 무게를두면 건전한 주장이 있고, 다양한 관점에서 지도자가 결정을 내립니다. 사람들이 자신의 이야기를들은 것을 알고 나면 자신의 첫 번째 선택이 아닐 수있는 결정을 내릴 가능성이 높습니다.

모든 사람이 동의하지 않고 방을 떠나는 것은 불편할 수 있습니다. Todd Horton이 2008 년 직원 인식 프로그램을 만드는 매사추세츠 주 캠브리지에 본사를 둔 KangoGift를 설립했을 때, “저는 모든 결정에 대해 완전히 동의하고 싶었습니다… 좌절, 정체 된 의사 결정 및 집중력 부족으로 이어졌습니다.”이제 Horton은 리더십 사고 방식으로 행동합니다.“모든 사람들이 의사 결정에 관심이 있지만 만장일치의 동의를 얻기 위해 팀원들에게 부담을주고 있음을 알고 있습니다. . 궁극적으로 저는 사람들이 다르게 보는 경우에도 회사의 이익에 가장 적합한 답변을 찾아야합니다.”

갈등 지능 강화

건전한 갈등을 이용하는 것은 고통스럽지 않습니다. 불편하지만, 때로는 철저하지만 민첩한 앞뒤로의 허용으로 팀을 불안하게 만드는 조치를 취해야합니다. 충돌은 문제에 대한 가장 현명한 해결책을 객관적으로 판단하는 문제가 아니기 때문입니다. 그것은 감정과 자아와 같은 지저분한 것들에 의해 구동됩니다. 퍼거슨과 콜먼은“충돌 지능”이라고 부르기 위해서는 예리한 소셜 스마트가 필요합니다. 다음은 몇 가지 요소입니다.

• 신뢰를 쌓다. Lencioni는 훌륭한 팀이 때때로 열정적으로 논쟁을 펼치며 신뢰의 탄탄한 토대는 이러한 논쟁이 개인의 공격에 녹이지 않고 우수성을 추구하는 데 집중하게한다고 말합니다. 비즈니스, 결혼 또는 우정과 같은 취약점과 같은 신뢰를 불러 일으키는 것은 없습니다. “최고의 지도자는 실수를 할 때 인정하고 '이봐, 내가 망 쳤어'또는 '이것이 나의 강한 소송이 아니다. 도움이 필요합니다. '”Lencioni가 말합니다. "리더가 팀 앞에서 얼굴을 잃을 위험이있는 경우, 팀은 자신의 단점을 인정하고 잘못 될 위험이 있다는 명확한 메시지를 팀에 보냅니다."

• 영업권 은행 계좌를 만드십시오. 갈등은 관계의 맥락에서 발생합니다. 사람들이 서로 따뜻하게 느끼면 관계를 영구적으로 해치지 않으면 서 불일치의 긴장을 극복 할 수 있습니다. 그러나 그들이 의심을 가지고 서로를 보면 사소한 분쟁조차도 전면전으로 확대 될 수 있습니다.

퍼거슨과 콜먼은 긍정적 인 관계를 만들어 투자하면 충돌하는 동안 발생하는 부정적인 감정을 막을 수 있다고 말합니다. 예를 들어, 사람들이 월요일, 화요일, 수요일 및 목요일에 유리한 상호 작용을 가지고 있지만 금요일에 충돌하는 경우 감정적 원장의 플러스 측에있는 초기 예금은 지속적인 손상없이 스트레스를 극복하는 데 도움이됩니다. 연례 피크닉, 생일 축하 행사, 소프트볼 팀, 심지어 개인 소집을 위해 약간의 회의 개최를 허용하는 회사 전체의 사회적 경험은 직원들 사이에서 더 긴밀한 유대를 형성하고 "우리의 느낌"을 증가시킬 수 있습니다.

• 적응 가능해야합니다. 갈등에 대한 한 가지 크기의 접근 방식은 없습니다. 콜맨과 퍼거슨은 협력 적 접근 방식에서 경쟁적 접근 방식에 이르는 갈등 상황을 다루기위한 7 가지 전술을 제공합니다. 퍼거슨은“Pragmatic benevolence”는 중소 기업 소유자에게 가장 유용한 접근 방식이라고 말했다. 여기에는 판단하지 않고 팀의 의견을 듣고, 솔직한 연습과 보람을 제공하며, 협력적인 문제 해결에 참여하는 것이 포함됩니다.

다른 방법은 다른 유형의 충돌에 더 적합합니다. 예를 들어, 어려운 직원을 상대 할 때는 지배력을 발휘하고 권한을 명확하게하고 도전에 강력하게 대응해야합니다. 회사의 중요한 성장 단계에 있고 모든 에너지를 판매에 집중해야하는 경우, "선택적 자율성"전략을 시도하여 일상적인 갈등을 피하고 관리자를 설치하십시오. 팀의 관심사 대부분을 처리하는 게이트 키퍼 역할을합니다.

• 분쟁 후 타박상을 수리하십시오. 지도자가 Coleman과 Ferguson이“수리 대화”라고 부르는 것을 시작하면, 열띤 분쟁 후에 생길 수있는 잔인한 감정과 분노는 수명이 짧아 질 것입니다. 또는 세무 불일치 후 고객과도. “일어난 일에 대해 이야기합시다”는 부분적인 책임을지고 목표와 가치를 검토하며 유사한 충돌을 방지하는 방법에 대해 논의하기에 좋은 방법입니다. Coleman과 Ferguson은 이러한 대화를“분석적이고 진지한”대화로 만들려고합니다.

• 법원 외부의 견해. 갈등 해소에 정통한 사람들조차도 때때로 친구, 전 동료, 멘토, 일회성 경쟁자 등 새로운 관점이 필요합니다.

건강한 갈등에 관한 책을 쓴 사람들 : Peter Coleman과 Robert Ferguson을 보자. 퍼거슨은“피터와 저는 약간의 갈등이있었습니다. 그들은 프로젝트에 다른 강점을 가져 왔습니다. 콜먼은 콜롬비아에서 가르치고 대학의 Morton Deutsch International Cooperation and Conflict Resolution 센터를 지휘합니다. 퍼거슨은 매일 조직과 기업들과 협력하고 있습니다. 퍼거슨은“피터는 더 많은 통계와 차트, 더 많은 이론, 더 많은 학술 자료를 포함하고 싶어한다. “저는 뒤로 밀면서 '우리 독자들은 실용적인 조언을 원합니다.' 때로는 우리의 대화가 긴장되었습니다.”대부분의 경우, 공동 저자는 스스로 의견 차이를 해결했습니다. 그러나 몇몇 경우에, 그들은 토론을 해결하기 위해 편집자에게 의지했다.

퍼거슨은“우리는 방금 말다툼을하거나 적대감을 얻거나 개인으로이기려고 노력할 경우 제품의 품질이 저하 될 것임을 알고있었습니다.

갈등을 경작하거나 억압합니까? 점검 목록을 사용하여 건설적인 대화를 장려하십시오.