얼굴에 대하여 : 스스로를 재창조 한 회사

현재의 비즈니스 환경에서 우리가 확신 할 수있는 유일한 것은 센터가 보유하지 않을 것이라는 것입니다. 수십 년 동안 사실이었던 것이 더 이상 사실 일 필요는 없습니다. 즉, 거대한 이름 인식, 기존 시장 및 주력 제품 판매에 대한 오랜 접근 방식을 가진 회사는 재고, 브랜드 변경 및 재발견해야합니다. 해안이 작동하지 않습니다.

한때 Sam Goody에서 Lehman Brothers, Woolworth 's, Borders에 이르기까지 자신의 분야를 지배했던 회사의 시체가 뒤죽박죽이되었습니다. 그러나 다른 많은 기업들은 변화하는 시대와 끊임없이 진화하는 기술이 제공하는 기회에주의를 기울여 죽음에 가까운 경험에서 살아 남았습니다. 여기에 세 가지 이야기가 있습니다.

내셔널 지오그래픽, 날개 퍼짐

초기의 다소 엘리트 한 클럽 인 내셔널 지오그래픽 협회 (National Geographic Society)는 1888 년에 설립되었으며, 그 잡지는 같은 해에 처음 출판되었습니다. 1914 년이 잡지는 독자들을 첫 컬러 사진, 미래를 엿볼 수있게 해주었습니다. 내셔널 지오그래픽 은 화려한 이미지로 유명해졌습니다.

그러나 수십 년이지나면서 컬러 사진은 예전처럼 소설처럼 보이지 않았으며 젊은 미디어 소비자는 부모님이 읽는 잡지로 National Geographic 을 점점 더 많이 식별했습니다. 핵심 시장이 점점 줄어들고 있습니다. 구독 수익은 1999 년 2 억 8 천 8 백만 달러에서 2009 년 2 억 1 천 2 백만 달러로 감소했습니다. 영어 순환은 1980 년대에 비해 절반으로 520 만 대입니다.

내셔널 지오그래픽 소사이어티 존 존 파히 (John Fahey)는 1990 년대 후반에 고객층이 급속히 노후화되면서 빙산에 닿기 전에 배를 돌릴 필요성을 분명히 보았다. Fahey는 그 대답은 다른 미디어 플랫폼으로 다양 화되고 있다고 인식했습니다.

첫 번째 단계는 TV에 대한 회사의 접근 방식을 현대화하는 것이 었습니다. 내셔널 지오그래픽 (National Geographic)의 첫 번째 TV 스페셜 인 Jacques Cousteau와 Jane Goodall이 가장 유명한 것은 1964 년에 나타났습니다. 그들은 오늘날의 획기적인 히트작 이었지만 케이블 옵션이 확장됨에 따라 National Geographic의 과학, 탐사 및 동물 다큐멘터리의 인기는 떨어졌습니다. 내셔널 지오그래픽 (National Geographic)은 정보뿐만 아니라 즐겁게 배우는 것을 배워야했습니다.

폭스 방송 제국이 2001 년에 시작된 내셔널 지오그래픽 채널의 다수 지분을 소유하고있는 루퍼트 머독 (Rupert Murdoch). 머독의 감각적 모델을 채택한 프로그래밍은 파헤이가 "실제 오락"이라고 부르는 것으로 현실화되었다. 임베드 저널리즘으로 TV가 높아졌습니다. 외국 교도소에 프로그램을 설치하거나 아프가니스탄이나 국경 보안 요원의 미군을 따라가는 프로그램은 할아버지의 케이블 채널이 아닙니다. 또한 2012 년 학회에 1 억 달러의 매출을 올릴 것으로 예상됩니다.

그러나 그것은 그림의 일부일뿐입니다. Fahey는 내셔널 지오그래픽 의 미래를 "매일 살아 있고 유기적 인 잡지"라고 설명합니다. 이는 특히 더 많은 온라인 컨텐츠를 의미하며, 특히 수익을 창출 할 수있는 경우입니다. 그 아이디어를 실현시키는 것은 6 월에 2005 년부터 개최 된 주요 역할을 맡고있는 편집자에게 그룹 편집 감독의 직책을 추가 한 베테랑 사진 저널리스트 크리스 존스 (Chris Johns)에게 있습니다. 확대 된 입장은 인쇄뿐만 아니라 디지털 및 모든 유통 채널에 걸쳐 비디오. 요컨대, 존스의 사명은 은퇴 한 가정의 커피 테이블에 쌓인 먼지가 많은 여행 잡지로서 내셔널 지오그래픽에 대한 대중의 인식을 뒤집는 것입니다.

Johns는 기술 발전 (휴대용 고화질 카메라 또는 소형 오디오 레코더)이 언론인이 이전보다 더 잘 이야기를 들려 줄 수있는 도구라고 지적합니다. 동시에, 그들의 이야기는 더 접근하기 쉽습니다.

굳건한 인력과 정책을 가진 기관에 변화가 빠르게 오면, 재 계산을 방해 할 수있는 등급의 불균형이 불가피 할 것입니다.

존스 부사장은 직원들의 20 %가 얼리 어답터가되고 60 %는 재창조가 어떻게 진행되는지를 기다리며 20 %는 변화에 적극적으로 저항 할 것이라는 사실에 대해 진실이 ​​있다고 말했다. Johns는“저는 개방 된 상태이지만지도와 격려가 필요한 60 %와 함께 일하는 것이 우선 순위입니다. 사람들에게 당신과 함께 갈 수있는 기회를 주어야하고, 목을 내 밀어야합니다. 우리는 사람들이 실패하더라도 계산 된 위험을 감수하기를 원합니다.”

존스는“우리는 1 년에 12 번 나온 잡지를 신중하게 선별했습니다. “이제 모든 플랫폼에서 훨씬 빠르게 이동하고 있습니다. 리드 타임이 긴 관련 과제를 수행하는 데 익숙한 기자는 온라인에서 매우 빠르게 짧은 기사를 제작하는 데 익숙해지고 있습니다. 그들은 그것을 좋아합니다. Johns는 8 월에 발표 된 변경 사항으로 이전에 National Public Radio의 새로운 CEO 인 Gary Knell을 통해 사명을 수행 할 것입니다. Fahey는 National Geographic Society의 회장으로 남아 있습니다.

내셔널 지오그래픽 (National Geographic) 은 사진 공유 사이트에 250 만 명이 넘는 팔로어를 보유하고 있는데, 이 곳은 1 세기 전 잡지의 페이지에서와 같이 화려한 이미지를 다시 한 번 사랑하는 곳입니다. 변화가 많을수록이 전설적인 기관에 대해 동일하게 유지되며, 설립 사명을 추구하면서 끊임없이 앞서고 있습니다.

Xerox에서 과거 복사 중지

종이로 만든 집은 쉽게 넘어 질 수 있으며, 이는 복사기와 다른 하드웨어에 대한 아시아 경쟁으로 인해 부채가 많고 주가가 크게 줄어든 90 년대 후반 제록스의 입장이었습니다. 분명히 회사의 요구는 새로운 마케팅 계획을 넘어서서 새로운 비즈니스를 탐색해야했습니다.

이러한 전환은 Xerox의 현 CEO 인 Ursula Burns ( Fortune 500 대 기업을 최초로 영위 한 아프리카 계 미국인 여성)가 중요한 질문을하기 시작한 2000 년대 초로 거슬러 올라갑니다. "제록스가 실제로하는 것은 무엇입니까?"

Burns는 2009 년 CEO가되었으며 거의 ​​즉시 회사를 완전히 탈선시킬 수있는 거대하고 위험한 내기를 걸었습니다. 이는 Xerox의 최대 인수 인 Affiliated Computer Services (ACS)의 64 억 달러 인수입니다.

목표는 기술 비즈니스 솔루션을 위해 5 억 달러 규모의 시장에서 Xerox를 즉각적인 플레이어로 만드는 것이 었습니다. Xerox는 여전히 복사기를 판매하는 돈을 벌고 있었지만 Burns에게는 매출이 회사를 돌릴만큼 충분하지 않다는 것이 분명했습니다.

제록스의 미국 고객 운영 담당 사장 인 케빈 워렌 (Kevin Warren)은“위험과 기회는 카풀 파트너입니다. “많은 사람들이 위험 측면에서 마비되어 앞으로 나아갈 수 없습니다. Ursula Burns는 많은 어려움을 겪었습니다. 신용이 빡빡했을 때 큰 인수를 시도한 새로운 CEO 였지만 이사회는 그녀를 후원했습니다. 그 결과 회사의 성장에 진정한 전환점이되었습니다.”

제록스의 턴어라운드는 시장의 반응에 의해 전적으로 스턴트되었을 수 있습니다. 미지의 영역으로의 이동으로 인해 이미 낮은 주가가 급락하여 엄청난 새로운 부채가 발생했습니다. 워런은“분석가들은 처음에는 전략적 플레이를 이해하지 못했습니다. 따라서 Burns와 ACS의 전 CEO 인 Lynn Blodgett (현재 Xerox Services의 사장)는이 계획에 투자가를 팔기 시작했습니다.

그들의 노력은 효과가 있었고 선박은 그 자체로 권리를 얻었으며 Xerox는 이제 하드웨어가 아닌 서비스에서 수익의 55 %를 얻습니다. 워렌은“오늘날의 환경에서 단기와 장기의 균형을 맞추는 것은 어려운 일이다. "혁신을 주도하고 대담하며 경기장을 유리하게 바꿀 수있는 파괴적인 힘을 수용해야합니다."

내셔널 지오그래픽 (National Geographic) 이 병력을 모으는 데 필요한 것처럼, 제록스는 새로운 방향을 받아들이도록 해고에 의해 파견 된 인력을 설득해야했습니다. 워렌은“사람들이 주변에 자신의 머리를 갖지 않으면, 무엇이 들어 있는지 이해하지 못하면 전략은 실패 할 것”이라고 말했다.

워렌이 말하는 것처럼“영구적 인 화이트 워터”에서 대기업이 계속 커질 것이라는 보장은 없습니다. 하버드 비즈니스 리뷰 (Harvard Business Review )에 따르면, 1958 년 기업이 S & P 500에 있었던 평균 시간은 61 년이지만 1980 년에는 25 년으로 줄어 들었습니다. 이제 18 세에 불과합니다. Dell은 PC를 영원히 판매합니까? 아니. Clear Channel은 많은 무선 라이센스를 제어하기 때문에 돈을 인쇄 할 수 있습니까? 다신 안 돼.

1970 년대에 Xerox의 지사로 설립되었으며 2002 년에 독립적으로 운영되는 자회사에 설립 된 PAC (또는 Palo Alto Research Center Inc.)는 에이스를 보유하고 있습니다. Xerox와 외부 회사 및 정부를위한 R & D를 제공합니다.

PARC는 유비쿼터스 컴퓨팅 및 통신 기술의 선구자였으며, 현재의 연구는 가까운 미래에 어떤 기술이 허용 될 것인지에 관한 연구입니다. 조직은 "획기적인 사업"에 있다고 자신을 식별하고 일부 응용 프로그램은 공상 과학 소설처럼 들립니다. PARC는 현재 제품에 부착 될 때 모든 종류의 유용한 정보를 제공하거나 치유 여부를 감지 할 수있는 붕대를 형성하기 위해 최신 판독 값을 만드는 작고 먼지가 적은 스마트 태그를 연구하고 있습니다. . PARC CEO Stephen Hoover는“고온 처리 나 불쾌한 화학 물질없이”표준 인쇄 방법을 사용하여 마이크로 프로세서를 제조 할 수있을 것입니다. Xerox 지사는 새로운 시대의 초저가 전자“칩렛”을 계획하고 있습니다. 우리 주변의 사물 세계가 자체 자율적 인 연결성과 지능, 즉 사물 인터넷 (Internet of Things)을 갖도록하는 기술인 모래 알갱이보다 크지 않습니다.

새로운 기술은 Xerox를위한 많은 새로운 사업을 시작하고 있습니다. 번스는 MIT 테크놀로지 리뷰 를 지적했다. 따라서 Xerox는 스마트 폰 앱과 같은 주차 솔루션을 활용하여 개방 된 위치로 안내 한 다음 그에 따라 요금을 청구합니다.

10 년 전 Xerox와 독립적으로 운영되기 시작한 이래로 PARC의 이익 창출에 대한 지시로 인해 더 강력 해졌습니다. Hoover는“수익을 창출 할 수 있다면 더 독립적 인 연구를 수행 할 수 있기 때문에 재무 결과를 이끌어내는 데 정말로 집중하고 있습니다. 단일 소스가 아닌 경우 세계는 굴입니다. "

현대는 미래의 열쇠를 찾습니다

1986 년 한국 자동차 회사 현대는 미국에서 자동차를 판매하기 시작했습니다. 각각 4, 995 달러에 판매되는 엑셀 해치백과 세단은 시장의 좋은 자리를 - 다. 첫 해에는 168, 882 대가 팔렸다. 그리고 그것은 큰 문제로 판명되었습니다.

차는별로 좋지 않았습니다. 그리고 1957 년의 끔찍한 도요 펫 (Toyopet)이라는 최초의 자동차를 소수의 구매자에게만 판매 한 Toyota와는 달리 현대의 나쁜 자동차는 눈에 잘 띄었습니다. 엑셀은 자동차 산업 역사상 가장 큰 브랜드 런칭 중 하나를 즐겼으며, 큰 시간을 위협했습니다.

현대 자동차 아메리카의 사장 겸 CEO 인 John Krafcik은 이러한 초기 투쟁과 웃음을 되돌아 봅니다. 그는“미국에서 출시 할 때 모든 아시아 자동차 회사가 크게 뒤죽박죽이됐다”고 말했다. "초기 엑셀에는 장기적인 내구성 문제가 있었으며 고품질 자동차는 아니 었습니다."

Krafcik은 현대가 직면 한 세 가지“윤리적 순간”중 첫 번째로이 초기 비틀림을 보았다. 이 회사는 Toyota의 품질 표준에 맞게 내부 푸시를 통해 문제를 해결했습니다. 결국 그 목표는 달성되었지만 대중이 현대 고장에 대한 공포 이야기를 기억했기 때문에 자동차는 여전히 판매되지 않았습니다.

이 두 번째 윤리적 딜레마에 대한 회사의 적시 답변은 1999 년 업계에서 전례없는 10 년 / 100, 000 마일의 보증이었습니다. 현대차의 미국 시장 점유율은 2009 년 1.1 %에서 4 %로, 2011 년 5.1 %로 확대되었습니다.

세 번째 윤리적 인 순간? 현대는 지금 그 문제를 다루고 있습니다. 6 월 판매량은 2012 년 같은 달에 비해 1.9 % 증가했으며, 다른 자동차 제조업체의 결과와 비교할 때 인상적이지 않았습니다. General Motors는 6.5 % 증가했으며 Toyota는 9.8 %를 뛰어 넘었습니다. Edmunds.com의 수석 분석가 인 Jessica Caldwell은“모든 성장은 양호하지만이 성과는 예상 산업 평균보다 훨씬 낮습니다.

Krafcik은 현대가 매년 7 백만 대의 자동차 생산을 제한하기 때문에 이러한 인식에 대해 연기하고 있습니다. 이 솔루션은 충족되지 않은 수요를 충족시키지 않기 위해 가능한 한 제로 결함에 가까워 지도록 노력하여 생산을 제한합니다. 궁극적 인 품질 관리에 대한 요구로 인해 확장 일정이 느려졌습니다. "이것은 모든 고객을 기쁘게 할 순수하고 순수한 요구에서 비롯된 자체 제작 생산 제약입니다."라고 그는 말합니다. 다시 말해, 현대가 조립 라인의 모든 단일 차량이 새로운 소유자를 행복하게 할 것이라고 만족하면, 아마도 미국에서 용량을 늘릴 것입니다.

현대 자동차는 경쟁사보다 적은 비용으로 양질의 잘 정돈되고 아름답게 디자인 된 자동차를 창조하는 것으로 "고객을 기쁘게"한다는 사명을 정의합니다. 그것은 Toyota와 Honda와 같은 일본 회사의 틈새 시장 이었지만 2013 년 Brand Keys Customer Loyalty Engagement Index에서 현대는 포드와 1 위를 맺었습니다.

Krafcik은 이것에 대한 약간의 크레딧을 얻었으며, 이는 그를 불편하게 만듭니다. 그는 현대 자동차가 미국 시장에 접근하는 방식을 바꾸는 데 도움을 준 2013 년 올해의 자동차 경영자 였지만“꿈의 팀”에 관심을 갖기를 원합니다.

현대는 지속적인 생산 제한으로 위험을 감수하고 있습니다. 6 단 수동 변속기가 장착 된 Marathon Blue Veloster를 간절히 원하지만 찾을 수없는 동기 부여 구매자는 기뻐할 것입니다. 2013 년 5 월까지 현대와 파트너 인 기아 (Kia)는 소비자들이 자동차를 좋아하지 않기 때문에 거의 시장 점유율을 잃었습니다. 현대는 아직이 도전에 대한 해결책을 가지고 있지 않지만 Krafcik은 그것이 큰 승리를위한 무대를 설정하고 있다고 믿는다.

Krafcik은“저는 주요 브랜드가 장기적인 품질을 보장하기 위해 판매를 포기한 또 다른 사례는 생각할 수 없습니다. "우리는 우리 자신을 위해 높은 목표를 설정했으며 바쁘게 지낼 많은 것이 있습니다."

재창조

NatGeo, Xerox, Hyundai의 네 가지 교훈 :

모든 문화는 다르지만이 회사들은 소규모 비즈니스의 재 탄생에 유용한 사례를 제시합니다.

신성한 소를 잊어라. 존경받는 존경받는 비즈니스조차도 월계관에 안주하거나 멋진 역사에서 이익을 보장 할 수 없습니다. 내셔널 지오그래픽 (National Geographic) 은 답답하고 장엄한 태도를 극복해야했습니다. 확립 된 질서를 흔들기가 어려울 수 있지만, 이것이 훌륭한 리더십의 전부입니다.

개념을 바꾸십시오. Xerox라는 단어는 문자 그대로“복사”를 의미하게되었지만 회사는 그 자체를 영원히 제한 할 수 없었습니다. Xerox는 이제 서비스에서 수익의 절반 이상을 끌어옵니다. 물러나 기본 수익 모델에 화장이 필요합니까?

장기적으로 생각하십시오. 현대는 전 세계적으로 7 백만 대를 생산하기로 결정한 결과 판매를 잃고 비판을 받아 왔습니다. 그러나이 계획이 회사를 품질 리더로 확고히하는 목표를 달성하면 판매 손실을 신속하게 보충하고 시장 점유율을 높일 수 있습니다. 지연된 만족은 큰 시간을 지불 할 수 있습니다.

미리 봐 빠르게 변화하는 기술 트렌드를 지키지 않으면 어떤 회사도 성공하지 못할 것입니다. 새로운 플랫폼을 검색하고 그 안에서 효과적으로 작동하는 방법을 배웁니다.