피드백의 두려움을 극복하는 방법

Mary는 자신이 훌륭한 관리자라고 생각합니다. 그녀의 직원 중 한 명이 과제로 어려움을 겪을 때마다 그녀는 일을 정리하고 지시를 내 리도록 도와주었습니다. 그녀는 지속적인 피드백을 기반으로 새로운 360도 성능 관리 시스템을 도입하고 있으며 리더로서 먼저 팀의 피드백을 요청하여 전환을 이끌도록 권장했습니다. 그녀는이 새로운 변화가 팀 구성원 중 일부가 서로의 갈등을 해결하고 해결하는 데 도움이 될 것이라고 생각하기 때문에 흥분합니다.

그러나 그녀는 피드백을 받았을 때 여러 사람들이 자신의 방식으로 과제를 해결하도록 내버려 두어야한다고 말한 것에 놀랐습니다. 한 사람은“미시 관리”라는 용어를 사용하기도했습니다. 비록 그녀가 모범을 보여야하더라도, 그녀의 첫 반응은 분노입니다. 그녀는 직원들이 문제를 해결하고 그 대가로 비판을받을 수 있도록 많은 시간을 할애합니다. 그녀는 이제 직원들에게도 같은 일을하도록 격려하기 위해받는 피드백에 따라 행동해야하지만 배신감을 느낍니다.

대부분의 사람들은 피드백을 잘 처리하는 데 어려움이 있습니다. 어떤 사람들은 그것을주는 데 더 어려움이 있습니다. 피드백은 사람들을 해치거나 비판하기위한 것이 아니라 개선을위한 방법입니다. 우리는 피드백이 우리에게 유익하다는 것을 알고 있지만, 다른 사람들과 의견을 받아들이고 공유하지 못하게하는 이유는 무엇입니까? 대답은 당신의 머리에있을 수 있습니다.

피드백을 두려워하게 만드는 심리적 요인은 무엇입니까?

가장 일반적인 대답은 우리 몸의 자연적인 부정적 편향입니다. 저명한 심리학자와 신경 생물 학자들은 우리의 두뇌가 부정적인 자극에 더 빨리 반응하도록 강하게 연결되어 있다는 것을 발견했습니다. 이것은 원래 우리의 생존에 필요했습니다. 공격을 감지하면 신체의 자연적인 싸움 또는 비행 모드가 시작되어 혈류로 방출되는 호르몬의 양이 증가하여 반응 시간이 길어지고 감정이 높아집니다. 이러한 반응을 유발하는 경험이 뇌에 새겨 져 위험한 상황에 신속하게 대응할 수 있습니다. 이것이 우리가 부정적인 경험을 긍정적 인 경험보다 더 많이 기억하는 이유입니다.

그러나 사무실 환경에서 우리의 부정적 편견과 싸움 또는 비행 반응은 실제로 우리에게 불리하게 작용할 수 있습니다. 대부분 긍정적 인 피드백을받을 때에도 우리가 가장 심각하게 기억하는 건설적인 피드백 인 경향이 있습니다. 피드백이 물리적 공격은 아니지만 심리학자 인 피터 그레이 (Peter Gray)와 닐 아카시 나 (Neal Ashkanasy) 경영 교수는 비판이 배제 감을 시사 할 수 있다고 설명했다. 사냥꾼 수집가 사회에서 사람들은 생존을 위해 그룹에 의존했습니다. 이러한 이유로 건설적인 피드백은 때때로 그룹에서 제외 될 우려를 유발할 수 있습니다.

다른 사람들보다 자신에 대한 피드백을주는 것에 대한 두려움이 있습니까?

Southern Queensland 대학의 Carla Jefferies 박사의 연구에 따르면 건설적인 피드백을 제공하지 못하면 실제로 다른 사람보다 자신을 보호하는 데 더 도움이 될 수 있습니다. 그녀의 실험에서 참가자들은 에세이에 대한 피드백을 직접 또는 익명으로 작성하거나 저자와 공유하지 않을 피드백을 주도록 지시 받았다.

그녀는 자존감이 낮은 참가자가 직접 긍정적 인 피드백을주고 다른 두 가지 상황에서 더 중요한 피드백을 주었다는 것을 발견했습니다. 자존심이 높은 사람들은 모든 상황에서 동일한 피드백을 받았습니다. 그녀의 팀 연구원에 따르면, “자존감이 비교적 낮은 사람들이 다른 사람들에게 호감이 있거나 매력적으로 여겨지기를 원한다고 강조한다면, 이는 자기 보호 동기에 대한 지원을 제공합니다.”

이 연구를 지원하면서 Zenger / Folkman은 리더십 개발 컨설턴트에 의해 수행 된 연구에서 건설적인 피드백을받은 직원의 74 %가 이미 문제가 있음을 알고 있음을 발견했습니다. 이는 직원들이 개선해야 할 사항에 대해 반드시 눈을 감을 필요는 없으며 개선 방법을 모르거나 팀에 미치는 영향을 완전히 알지 못함을 나타냅니다. 실제로 이전 연구에서 대다수의 직원이 실제로 건설적인 피드백을 원한다는 것을 알았습니다.

경고는 사람들이해야 할 일에 대한 하향식 지시를 받고 싶지 않다는 것입니다. 또한 연구에서 피드백을 제공하기 전에 직원의 관점을주의 깊게 듣는 관리자가 많을수록 자신의 피드백이 더 정직하고 신뢰할 수 있음을 알게되었습니다.

Jack Zenger와 Joseph Folkman은 건설적인 피드백을 제공하는 가장 좋은 방법은 다음과 같습니다.

1. 상대방에게 상황 과 그들이 잘못되었다고 생각하는 것을 설명 할 기회를주십시오 . 즉시 피드백에 들어가기 전에 먼저 그들 자신의 행동 계획을 세우도록하십시오. 이 시점까지주의 깊게 들어 보면 자신의 피드백을 줄 때 훨씬 더 잘 받아 들일 것입니다.

2. 다음 주에 점검을 제공하여 필요한 경우 압도적으로 보지 않고 추가 조언을 빌릴 수 있도록하십시오.

그래서 우리는 여전히 무엇을 두려워합니까?

사고 방식 변경

캐롤 드윅의 스탠포드 교수의 연구는“고정 및 성장 사고 방식”이라는 용어에 대한 연구는 이러한 두려움에 대한 귀중한 통찰력을 제공합니다. 그녀의 연구에 따르면, 고정 된 사고 방식을 가진 사람들은 자신의 기술을 지속적인 개인 특성으로보고, 성장 사고를 가진 사람들은 자신의 기술을 향상시킬 수있는 가독성이 있다고 생각합니다. 예를 들어, 평생 동안 영리하다고 칭찬을받은 어린이는 시험에서 나쁜 성적을받은 후 개선에 어려움을 겪을 수 있습니다. 그러나 열심히 노력하고 헌신하여 좋은 성적을 얻은 것으로 평가받은 어린이는 나쁜 기회를 배우는 기회로 볼 가능성이 높습니다.

우리가 능력을 정체성의 일부와 연관시킬 때, 건설적인 비판을받는 것은 개인적인 공격처럼 느껴질 수 있습니다. 반면에, 성장 사고 방식을 가진 사람들은 실패를 포기하는 시간이 아니라 더 열심히 노력하라는 신호로 실패를보고 위험을 감수하고 장애를 극복 할 가능성이 높습니다.

좋은 소식은 자연스럽게 고정 된 사고 방식과 성장하는 사고 방식으로 나뉘 지 않는다는 것입니다. 피드백에 대한 성장 사고 방식을 개발할 수 있습니다. Dweck에 따르면 첫 번째 단계는 고정 된 사고 방식 "음성"을 인식하는 것입니다. 피드백을받는 것에 대해 다른 사람을 비난하기 시작하면 이것이 고정 된 사고 방식입니다. 이 목소리를 인식하면, 그 목소리를 상쇄하고 성장하는 사고 방식으로 대응할 수 있습니다. 더 많은 영감을 얻으려면 Dweck의 TED Talk“개선 할 수 있다는 믿음의 힘”을 참조하십시오.

습관을 통한 피드백 두려움 극복

두려움 극복의 중요한 부분은 피드백 습관을 만드는 것입니다. 퓰리처 상을 수상한 기자 찰스 듀 히크의 저서 인 습관의 힘 : 왜 우리가 생활과 비즈니스 에서 하는가?에서 그는 신경 과학자와 심리학자들이 뇌를 특정 행동으로 바꾸어 습관의 영향을 발견 한 방법을 설명합니다. 마케팅 담당자와 CEO는 소비자와 직원의 특정 행동을 유도하기 위해 습관, 신호, 일상 및 보상을 만드는 핵심 요소를 사용했습니다. Duhigg는 특정 단서에 의해 유발되는 일상적인 보상 시스템을 만들면 새로운 습관과 행동을 만들기 위해 뇌를 다시 연결할 수 있다고 주장합니다.

더 많은 운동을 시작하고 싶다면 운동복을 침대 옆에두면 아침에 달리기로 신호를 보내 게됩니다. 매일 아침 러닝을하는 습관을 들이게되면 몸이 일상에 익숙해집니다. 인센티브는 집에 갈 때 큰 아침 식사를하는 것과 같은 보상이 될 수 있습니다. 결국, 운동복을 벗어 버리거나 정교한 아침 식사를 할 시간이없는 경우에도, 습관이 차서 몸이 깨어날 때 몸이 달리기에 익숙해집니다.

그가 제공하는 한 가지 예는 직원들에게 고객과의 어려운 상황을 탐색하는 방법을 가르치는 Starbucks의 성공입니다. Duhigg의 저서에서 그는 Starbucks의 성공적인 두 곳의 관리자 인 Travis를 소개합니다. 그의 이전 직업에서 Travis는 화난 고객을 다루는 데 어려움을 겪었습니다. 상황을 침착하게 다루기보다는 감정을 극복하고 반박하여 꾸준한 직업을 유지하기가 어려워 질 것입니다. 스타 벅스에서 바리 스타로 일하기 시작했을 때 교육 훈련 프로그램에 들어갔다.

이 회사의 주요 초점은 고객 서비스이며, 이를 수행하는 가장 좋은 방법은 직원들이 감정 관리, 체계화 및 집중력 유지, Travis에게 가장 중요한 의지력과 같은 생활 기술에 대한 교육을받는 것입니다. 교육을 통해 Travis는 직장에서 발생할 수있는 다양한 상황에 맞는 습관을 만들어 자신의 감정을 습득 할 수있었습니다. 예를 들어 LATTE 방법은 어려운 고객을 처리하는 데 사용됩니다.

고객에게 귀속됩니다.

문제를 알고 있습니다.

문제 해결 조치를 취하십시오.

감사합니다.

문제가 발생한 이유를 설명합니다.

이 프로그램은 직원들에게 고객과의 어려운 상황을 상상하고, 사전 대응 방식을 결정하고, 역할극을 통해 실천할 것을 권장합니다. Travis는 정해진 일정을 정함으로써 화난 고객에 대한 정서적 반응을 극복 할 수있었습니다. 그는 불만을 제기하는 고객 인 큐를받는 즉시 자신의 일상으로 뛰어 들어 레벨을 유지합니다. 이 프로그램을 시작한 이래 Starbucks의 수익은 10 억 달러 증가했습니다. 그의 책에서 더 많은 통찰력을 자세히 설명하는 Duhigg의 생각을 자극하는 TED Talk를 참조하십시오.

피드백 습관 만들기

이 방법을 사용하여 회사에서 피드백 습관을 만들 수 있으므로 직원이 더 많은 피드백을 공유 할 때 피드백 동작이 개발되기 시작합니다. 습관이 형성됨에 따라 사람들은 개인적으로 피드백을 표현하는 것이 더 편 해지고 원치 않는 피드백의 교환이 증가하고 전문적인 개발 대화가 향상 될 수 있습니다.

자신의 피드백 습관을 만들 때 좋은 습관을 형성하는 데이 세 가지 요소를 명심하십시오. 예를 들어, 단계는 다음과 같습니다.

1. 큐

동료로부터 피드백 알림을받습니다.

2. 일상

• 더 잘 이해하기 위해 질문하십시오.
• 감사합니다.
• 피드백을 기반으로 개선 방법을 전략적으로 세우십시오.
• 이러한 전략에 따라 목표를 설정하십시오.

3. 보상

피드백을 사용하여 자신이 설정 한 전문적인 목표에 도달하십시오.

이를 맥락에서 설명하기 위해 직원들로부터 놀라운 건설적인 피드백을받은 관리자 인 Mary에게 돌아가겠습니다. 배신과 배제에 대한 생각이 시작될 때, 그녀는 고정 된 사고 방식의 목소리를 인식하고 응답해야합니다. 직원들이 저의 도움에 감사하지 않고, 전문적으로 성장할 수있는 더 많은 기회를 원합니다.

이 단계를 수행 한 후 Mary는 큐를받은 후 피드백을 자동으로 확인하고 키워드와 패턴을 적어 둡니다. 그런 다음 빈틈을 메우기 위해 피드백에 응답해야합니다.“장애물에 도달했을 때 더 잘 지원하기 위해 어떻게해야합니까?”피드백을 주셔서 감사합니다.

답변을 바탕으로 개선 전략을 수립 할 때입니다. 아마도 그녀의 직원들은 그녀에게 도움이 필요한지 먼저 묻기를 원할 것입니다. 도움을 요청하면 언어와 어조를 조정하여 지침이 아닌 제안을 제공 할 수 있습니다. 또한 직원이 새로운 프로젝트를 주도하도록 제안하는 등 더 많은 책임을 맡을 기회를 개인에게 제공하는 것을 고려해야합니다. 다른 옵션은 직원들과보다 일대일로 일할 수 있도록하기 위해 필요할 때 체크인하고 도움을 줄 수 있습니다.

마지막으로 Mary는이 피드백에 대해 전문적인 목표를 세울 수 있습니다.“직원들에게 더 많은 자율권을 제공함으로써 더 나은 리더가 되십시오.”그녀는 때때로 체크인하여 직원들에게 경영 스타일 및 수행 할 수있는 일에 대한 피드백을 요청해야합니다. 그녀의 목표를보다 효과적으로 달성하기 위해