원하지 않는 대화를 처리하는 10 단계

뉴욕 경영 컨설턴트 인 Kathi Elster는 관리자 나 사업주가 원하지 않는 종류의 대화를하기 위해 비용을 지불합니다. 그녀는 법률 회사의 책임자로 고용되어 직원을 인터뷰하고 왜 거의 일정하게 이직을 겪고 있는지 알아 냈습니다. 면담이 재량을 필요로한다면 엘스 터는 변호사와 대화해야했던 대화와 비교할 때 우연히 만났다. 꾸준한 출애는 그의 빈번하고 불쾌한 폭발로 말미암아 직원들이 구두로 학대 감을 느꼈다는 사실을 발견했다.

Elster가 부적절하게 입는 복장이나 개인 위생과 같은 매우 민감한 문제에 대한 센터를 운영하기 위해 입대 한 일부 직장 인터뷰. 그녀가 하루의 시간을 사무실의 유일한 화장실에 갇힌 직원과 대면하는 일을 마치고 동료들에게 극도의 자제력을 행사하게했습니다.

Elster는“매니저는 이러한 불편한 대화를 피하는 경향이 있습니다. “근무일 동안해야 할 모든 일을한다면, 할 일 목록의 맨 아래로 밀어 넣는 것이 당연합니다. 그러나 해결해야 할 문제는 사라지지 않습니다. 그리고 관리자 나 비즈니스 소유자가 이러한 대화를 접할 때 문제가 너무 오래 지속되어 다른 사람이 종종 눈을 멀게합니다.”

어려운 대화를 아웃소싱하거나 피하는 것은 위험한 도박입니다. 비즈니스에서 어려운 대화를 탐색하는 데 능숙하다는 것은 번성하는 것과 접는 것의 차이를 의미 할 수 있습니다. Douglas Stone, Bruce Patton 및 Sheila Heen이 가장 많이 팔린 어려운 대화 : 가장 중요한 것을 토론하는 방법을 출판한지 10 년 후, 그들은 새로운 서문과 엄격한 경고로이 책을 재발행했습니다. 기업들은 지난 20 년 동안 기술 혁신, 프로세스 간소화 및 비용 절감에 전념해 왔습니다. 남은 컷을 거의 남겨 두지 않으면 서 앞으로 수십 년 동안 획기적인 성능을 발휘하려면 갈등과 차이를 효과적으로 다루어야합니다. 저자들은 교묘하게 가장 중요한 것에 대립 할 수있는 리더와 회사는“경쟁을 더럽 히지 않을 것”이라고 결론을 내렸다.

과거에 어색한 tête-à-têtes를 관리해야한다고 판촉을받을 수 있다고 생각되는 경우에는 그 반대입니다. Heen은“고령화가 진행 될수록 어려운 대화에 더 많은 시간을 할애합니다. “이러한 대화가 여러분에게 열중하고 있기 때문에 잘 처리하는 것이 선임 지도자와 기업가에게는 핵심 역량입니다. 그렇게 할 수없는 것은 사람들이 성공하지 못하는 가장 일반적인 이유 중 하나입니다. 그들은 수입을 높이거나 시장에 대한 예리한 이해력을 가지고 있지만 이러한 대화를 능숙하게 처리 할 준비가되어 있지 않습니다.”

또한 직원과의 어려운 대화를 협상 할 때 적용되는 기술은 비즈니스 파트너, 고객, 이해 관계자, 배우자 또는 친구와 함께 어려운 주제를 처리 할 때 필요한 기술과 동일합니다.

커뮤니케이션 전문가이자 끔찍한 대화 에서 살아남은 작가 Donna Flagg의 말에 따르면, 끈끈한 개인적 대화와 전문 대화를 탐색하거나“두려움에서 말로”이동하는 10 가지 중요한 단계는 다음과 같습니다.

1. 내면의 전사를 소환하십시오. 직원을 해고하고, 오랜 공급 업체에게 주문을 80 % 줄이겠다 고 말하고, 비 윤리적 행동이라고 생각하는 것에 대해 비즈니스 파트너와 대면하거나 심지어 짖는 개에 대해 이웃과 이야기하십시오. 모두 떨리는 상황입니다. Heen과 공동 저자는“우리는 거부 당하거나 공격 당할 수 있습니다. "우리는 의도하지 않은 방식으로 다른 사람을 해칠 수 있고 관계는 고통받을 수 있습니다."

경영학 박사 학위를 소지하고 있으며 폭력, 약물 남용 및 괴롭힘과 같은 고위험 작업장 행동을 전문으로하는 샌디에고에 위치한 인적 자원 컨설턴트 인 Steve Albrecht는“이러한 대화는 용기가 필요하며 종종 누락되기도합니다. “사람들은 나쁜 행동에 대한 두 가지 예를 갖게 될 것이지만, 그들이 일어나기 전에 5 명까지 기다릴 것이라고 스스로에게 말합니다. 그들은 대화를하기에 완벽한 시간을 보내고 있습니다.

“그리고 당신은 무엇을 알고 있습니까? 완벽한 시간이 없습니다. 이러한 대화를 처리하라는 부름을 받았을 때 상황이 너무 나빠서 때때로 사람들이나 부서가 서로 대화하지 않습니다. 나는 일이 마음에 들지 않지만, 상사가 상사처럼 행동하고 파트너가 서로 대화 할 용기가 있다면 6 개월 또는 1 년 전에 문제가 해결되었을 수 있다고 생각합니다.”

2. 능동적으로 행동하십시오. Heen은 사람들이 어려운 대화를하는 데 기술을 개발하면 문제가 더 빨리 발생하기 때문에 위기가 줄어든다고 말합니다. "우리는 계산을 정확하게 수행하지 않습니다"라고 그녀는 말합니다. "우리는 어려운 주제를 제기 할 수있는 위험을 알고 있지만 대화를 피할 수있는 더 큰 위험을 무시합니다."라고 Heen은 말합니다. 또한 상대방이 상황을 개선 할 수있는 기회를 빼앗 았습니다. 차량 통과) 또는 편의 제공 (프로젝트 관리자가 프로토 타입이 예상보다 오래 걸리는 경우 제품 출시를 조정합니다).

비용이 상승 할 때까지 기다리지 말고 예산보다 20 %가 더 많이 운영되고 있음을 고객에게 알리십시오. 대화를 나눌 때 해결책을 제시하십시오. 프로젝트의 최종 단계에 대한 예산을 정리하는 방법 제시, 초과 비용을 공유 할 것을 제안하고, 향후 프로젝트에서 비용 예측이 정확한지 확인하기위한 전략을 요약하십시오.

알브레히트는 동의한다. 크고 어려운 대화를 피하려면 더 작고 자주 대화하는 것이 좋습니다. 감독자는 매일 직원들을지도하고 파트너는 목표와 전략에 대해 정기적으로 서로 확인해야합니다. 알브레히트는“조심해야한다. “사람들이하는 일과 행동에주의를 기울이십시오. 6 개월 동안 주요 성과 검토 또는 전략 세션을 위해 제안을 저장하지 말고 작은 제안을하십시오. 항해와 마찬가지로, 약간의 중도 교정을하지 않으면 의도 한 방향과 반대 방향으로 표류하게됩니다.”

3. 무대를 설정하십시오. 대화를 계획하십시오. 회의 중 자발적인 교류로 인해 민감한 토론이 시작되는 것을 원하지 않습니다. 원하지 않는 정보를 공유해야하는 경우 대화를 시작하십시오. 뉴욕에 기반을 둔 컨설팅 회사 인 크라이 살리스 그룹 (Krysalis Group)을 운영하는 플래그 그 (Flagg)는“나쁜 소식을 전하는 사람이 당신에게 접근하는 사람이되지 않도록하십시오. "만약 당신이 대화를 제대로 할 수있는 기회를 잃어 버릴 것입니다. 이것이 가장 중요한 것 중 하나는 다음에 오는 것에 대한 어조를 설정하기 때문입니다."

방해없이 대화 할 수있는 개인 설정을 선택하십시오. 즉시 의제를 설정하십시오. Elster가 변호사와 이직 대화를 나 When을 때, 그녀는 시작했습니다. "당신과 나는 어려운 대화를하게 될 것입니다. 그래서 당신은 결론에 뛰어 들지 않고 저의 말을 들어야합니다."

비즈니스 파트너와 어려운 대화를 나누고 있다면 점심 시간이나 퇴근 후 칵테일을 즐기려고 할 수도 있습니다. Albrecht는 사무실에서 말을 걸어 올바른 톤을 설정하도록 제안합니다. "이것은 중요한 비즈니스 대화이므로 처음부터 비즈니스에 대해 이야기하십시오."라고 그는 말합니다. 그는 파트너에게 다음과 같이 말할 것을 제안합니다.“바로 대화해야합니다. 회의실로 들어가서 문을 닫자.”

4. 직접적이고 명확해야합니다. 때로는 대화가 불편하거나 환영받지 못하는 뉴스를보다 맛있게 만들기 위해 외교적이거나 재치있는 태도를 취하려고합니다. 역효과가있을 수 있습니다. Het는“전술은 의도가 좋았지 만 종종 간접적이라는 것을 의미 할 수 있으며 오해 될 수도 있습니다.

직원이 만성적으로 늦었다 고 가정하십시오. 자선하기 위해 다음과 같은 일반적인 선언문을 작성할 수 있습니다. "사람들이 여기에 와서 적시에 회의에 참석하는 것이 매우 중요합니다."또는 "근무 중에 사람들이 여기에있는 것이 중요합니다." 또는 공감을 확립하기 위해 자신에 대한 이야기를 들려 줄 수도 있습니다. 예를 들어, 직원이 이메일이나 전화에 답장을 보내려면 며칠이 걸리는 불만이 생겼습니다.“처음 시작할 때 사람들에게 바로 돌아가는 것이 얼마나 중요한지 몰랐습니다. "

Heen은 두 경우 모두 자신이 분명하다고 생각하지만“수신자가 상대방에 대해 이야기하고 있다는 것을 모르거나 실제로 자신의 말을 듣지 않는 것”이라고 말합니다.

5. 관찰 한 내용에 대해 구체적으로 설명하십시오. 일반화보다는 세부 사항을 제공하고 동작을 설명하기 위해 레이블을 사용하지 마십시오. 끊임없이 지각하는 직원에게 돌아가 봅시다. “항상 늦다”고 말하면 직원이 해고, 토론 또는 무시할 수있는 여지를 마련하는 것입니다. 나는 항상 늦지 는 않다고 생각할 것이다. 나는 오늘 5 분 일찍 사무실에 도착했다 . “예를 들어 월요일에는 20 분 늦었고 화요일에는 30 분 늦었습니다. 지난 3 주간의 회의에서 10 분 늦게 나타났습니다.”

직장 음주와 같은 부적절한 행동에 대해서도 동일한 접근법을 사용하십시오. "여기에 제가보고있는 것은 알코올 문제가 있다고 믿게 할 것입니다."라고 말할 수 있습니다. Albrecht는 다음과 같이 말합니다.“당신은 알코올 냄새가납니다. 당신은 다른 날 직장에서 일을했는데 독감 때문이 아닙니다. 책상에서 자고있는 걸 봤어 누군가 당신이 주차장에서 커피처럼 보이지 않는 것을 마시는 것을 보았습니다.”

귀사에 약물 남용에 대한 직원 지원을 제공하는 정책이있는 경우 즉시 논의하십시오. 그리고 직원에게 그의 행동의 결과를 알려주십시오.“다시 술을 마시고 있다고 의심되면 직장을 위험에 처하게됩니다.”

6. 의도와 영향을 분리하십시오. Heen은 사람들의 의도는 보이지 않기 때문에 그들이 무엇인지 추측하려고하지 말라고 말했다. 대신 그들의 행동의 결과에 집중하십시오. "정확하게 시간을 지키는 것이 중요하다고 생각하지 않는다"또는 "다른 사람보다 시간이 더 가치 있다고 생각한다"고 말하지 말고 다음과 같이 시도하십시오. "우리가 시작하기 전에 15 분 동안 기다릴 때 아침 모임으로 하루 종일 늦게 도착했습니다.”

비즈니스 파트너 또는 귀하와 같은 직급을 가진 팀원과 대화 할 때 영향에 집중하는 것이 중요합니다. 알브레히트는“이것은 우리에게보고하는 사람들과의 대화보다 더 어려운 대화이기 때문에 우리는“덤불 주위를 때릴 가능성”이 훨씬 더 높다고 말했다.

동료와 문제가있는 경우 "내 파트너와 친구로서 당신과 이야기해야합니다."와 같은 대화를 통해 대화를 시작하십시오. 불쾌한 행동의 예를 제시하십시오. 지난 주 회의.”그런 다음 비즈니스에 해가되는 방법으로 넘어가십시오. “아무도 웃지 않았고 고객 측의 두 사람이 농담으로 인해 불안하다고 말했습니다. 고객이 우리에게 편하지 않다면, 우리에게 사업을 제공하지 않을 것입니다.”

7. 비난 대화에서 공헌 대화로 전환하십시오. 문제가 전적으로 다른 사람의 잘못이라고 가정하기보다는 자신의 일부를 소유한다고 Heen은 조언합니다. “6 개월 전에이 문제를 제기했을 것입니다. 아마도 당신은 우리가 우리의 일정을 지키는 것이 얼마나 중요한지 알지 못했을 것입니다.”그녀는 계속 대화를한다고 비난하지 않습니다. 문제를 해결하는 것입니다. 다른 사람이 자신의 역할에 대한 책임을 더 기꺼이 받아들이는 책임을지는 경우.

8. 및 입장을 채택하십시오. 를 사용하면 팔을 펴는 것과 같은 말이 될 수 있습니다. 이 책은 자신을 포기하지 않으면 서 다른 사람의 관점에 개방 된 자세를 전달한다고 Heen은 말합니다.

이 두 문장의 차이점을 교직원에게 들으십시오. "당신은 정말 큰 그림 아이디어를 내놓았지만 Jody는 프로젝트의 세부 사항에도주의를 기울여야합니다."그리고 대안 : "정말 훌륭한 아이디어를 내놓으십시오. Jody 암묵적인 비판을받은 첫 번째 진술이 조디를 방어 적으로 느끼게 할 것이라고 생각하기 쉽다. 두 번째 문장은 Jody의 공헌을 감소시키지 않으며 자신의 창의적인 아이디어를 따라야 할 도구에 대해 앞뒤로 열릴 가능성이 훨씬 높습니다.

Heen은“의사 결정을 이행하고 결정이 최종 결정임을 분명히하는 힘을 약화시키지 않고 다른 사람의 관점을 사용 하고 인정합니다”라고 말합니다. 명령. “지금 주문이 회사의 결론에 맞기 때문에 주문을 줄이려고하는데 실망 스럽습니다. 우리가 막 시작했을 때 당신이 우리에게 섰다는 것을 알고 있습니다. 그리고 나는 여전히이 상처들을 만들어야합니다.”

9. 교묘 한 설득자보다는 좋은 경청자가되기 위해 노력하십시오. Heen이 하버드 로스쿨에서 가르치는 협상 수업에서 그녀는 학생들에게 놀라운 것을 알려줍니다. 옹호는 최후의 수단 전략입니다. "중립적 인 사람을 설득하려고하면 옹호가 효과적 일 수 있습니다. 그러나 그들이 다른 견해를 가지고 있다면 매우 효과적이지 않습니다.”이런 상황에서“가장 설득력있는 일은 설득에 개방적입니다.”누군가의 입장을 바꾸려고 할 때 당신은 듣지 않는 것 -“내부 목소리가 너무 활발하다”고 Heen은 말합니다. 또한, 누군가를 관점으로 전환하도록 밀어 넣으면 뒤로 밀릴 것입니다.

Heen은“내가 듣고 있다면 설득 할 가능성이 더 높습니다. "듣기 (listening)가 가장 설득력있는 무기입니다."그것은 상호의 사회적 규범을 작동시키고 분쟁에 대한 합의에 도달 할 가능성을 높입니다.

10. 어려운 대화에는 행복한 결말이 없을 것임을 인식하십시오. Albrecht는 한때 고용되어 직원들을 화려하게 맞이한 기술 회사의 창업자와 이야기하기 위해 고용되었습니다. 알브레히트는“그는이 사람이 정말 큰 사람이었고, 모두를 끌어내어 모두를 안아줄 것”이라고 말했다. “끔찍했다. 남자들은 그것이 터무니없는 것을 발견했지만 여자들은 그것이 부적절하다고 생각했습니다.”이사회는 그 행동이 멈추기를 원했습니다.

Albrecht는“저는이 사람에게 열정적이어서 좋았지 만 그의 행동은 끝나야한다고 말했습니다. “직원들이 포옹 괴롭힘을 고려하면 회사는 고소를 당할 수있었습니다. 소중한 직원이 떠날 수도 있습니다. 그리고 인재를위한 경쟁이 치열한 시장에서 사람들을 고용하는 것이 어려워 질 수 있습니다. 고객과 고객은이 소식을 듣고 비즈니스를 회사에 가져오고 싶지 않을 수 있습니다.”

결과 : 포옹은 계속되었고 설립자는 자신의 회사에서 해고되었습니다.

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